張奕卻沒有先講他所設(shè)想的管理制度細(xì)節(jié)。
    而是用充滿感情的語氣說了一段開場白：
    “從開始考慮是否加入易趣的那天起，我就在思考一個問題。
    易趣到底是一家什么樣的公司？
    你們年輕，充滿激情，有夢想，有凝聚力，工作努力……，這些都是易趣團(tuán)隊(duì)的優(yōu)點(diǎn)。
    也是我認(rèn)為易趣公司最有價值的地方。
    因?yàn)橐患夜镜娘L(fēng)格和靈魂，是由里面的所有人，所共同塑造的。
    我認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)公司與傳統(tǒng)企業(yè)不同，最有價值的，其實(shí)并不是具體的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，而是人。
    因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是一個極度依靠人才，依靠創(chuàng)新的行業(yè)。
    一家能夠充分重視人才，能夠調(diào)動和發(fā)揮出人才主觀能動性和聰明才智的公司，必然具備強(qiáng)大的競爭力和發(fā)展?jié)摿Α?br/>     可以說，在互聯(lián)網(wǎng)公司里，資金、技術(shù)，人才三個要素。
    人才，是最重要的，也是最核心的資源。
    那么，再看看什么是公司管理呢？
    如果忽略那些學(xué)院派關(guān)于企業(yè)管理的高深理論……
    歸根結(jié)底，所謂公司管理，就是將一個公司里性格各異，特長不同的人，用一種共同的理念和奮斗目標(biāo)凝聚在一起，并且保證他們能夠充分發(fā)揮自己的才能，充滿激情、快樂的工作。
    這樣的一種制度保障措施。
    這也是在談管理前，我先請大家總結(jié)出公司的使命、愿景和價值觀的原因。
    因?yàn)檫@些內(nèi)容就是管理的源頭！
    換句話說，公司的一切管理制度，都是為了這些內(nèi)容而存在，服務(wù)的！”
    他的這段話，其他人聽的有些迷芒，以他們短暫職場生涯，還不太理解這種關(guān)聯(lián)性。
    隋波卻是深有感觸，頻頻點(diǎn)頭。
    前世曾經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)，有著很深經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的他，更明白張奕這段話中的意思。
    其實(shí)，這已經(jīng)非常接近互聯(lián)網(wǎng)公司的本質(zhì)了。
    互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的競爭核心，歸根結(jié)底，就是不斷的創(chuàng)新和顛覆，這一切都需要人才。
    好的管理制度，并不是限制人才，反而是用來讓真正的人才脫穎而出。
    他更期待張奕能提出怎樣的管理制度了……
    張奕繼續(xù)道：
    “那么，我們再對照價值觀，來看看我們到底需要什么樣的管理制度？
    才能保證這些價值觀、使命和愿景，不至于變成一句空喊的口號。
    能夠順利落地，變成可執(zhí)行、可考核的公司管理措施。”
    張奕說了這么一長段開場白，到現(xiàn)在才進(jìn)入正題。
    包括隋波在內(nèi)，大家都聚精會神的聽著。
    “一個公司的管理制度，基本上都會分為幾大類，
    比如建立健全組織架構(gòu)、用人和招聘制度、財務(wù)制度、行政制度、薪酬制度、競爭制度、獎懲制度等等。
    首先來看我們的組織制度……
    實(shí)話實(shí)說，在我看來，現(xiàn)在這種虛母公司，實(shí)子公司的架構(gòu)模式，實(shí)際上是不利于我們的價值觀的傳遞和執(zhí)行的。
    層級太多，既不利于團(tuán)隊(duì)協(xié)作，客觀上也阻隔了上下交流的有效渠道。
    同時，違背了‘簡單’這一價值觀！
    所以，我的建議是，實(shí)母公司，虛子公司。
    要把易趣控股這個母公司，變成所有人心目中，真正有歸屬感的家園！
    在職級上，我建議改變之前子公司CXO這種職稱。
    改為兩條線：P線（Profession）專業(yè)技術(shù)崗，和M線（Management）管理崗，無論母公司還是子公司，統(tǒng)一采用崗位職稱。
    這樣做的好處，
    一來，是讓員工有了明確的晉升通道；
    二來，也可以打通各子公司之間的無形隔閡，公司內(nèi)部形成協(xié)同。”
    張奕的第一個建議，就讓在座眾人為之一驚。
    這是要直接改變隋波之前，剛剛定下的公司組織架構(gòu)啊！
    大家不由將目光都投向了隋波。
    隋波表情卻很平靜。
    他輕輕的用手指敲著桌面，飛快的思索著。
    腦中想著前世時BAT那些巨頭們的職級制度，也大多類似于此。
    實(shí)際上，這種線性崗位的劃分，是公司發(fā)展到較大的規(guī)模之后，必然的選擇。
    隋波之前也曾想過，但當(dāng)時覺得公司還小，暫時用不到這些……
    張奕提出后，他反應(yīng)過來了。
    現(xiàn)在這種層巒疊嶂的堆砌公司的架構(gòu)模式，的確不利于易趣作為公司整體品牌，在員工心中的凝聚力。
    以后就不覺間，變成我是易趣人、校內(nèi)人、百度人……之類的說法了。
    確實(shí)也不利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)作，也降低了工作效率。
    當(dāng)下點(diǎn)點(diǎn)頭：“這一點(diǎn)，我沒意見。
    Joe你按照這個思路，和人事部擬定一個方案吧。
    ……你接著說。”
    他的話，讓大家都松了口氣。
    張奕也是精神一振。
    正是隋波身上具備的這種大度的企業(yè)家氣魄，才讓他最終下定決心，加入易趣。
    現(xiàn)在看來，自己的確沒有看錯人！
    隋波的確是個愿意聽取好的意見，善于納諫，胸懷廣闊的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人！
    他的聲音也不覺間激昂了起來：“好，再看其他幾條價值觀，激情、團(tuán)結(jié)、創(chuàng)新。
    這些都是公司員工目前具備的優(yōu)秀品質(zhì)，我們應(yīng)該用制度，來進(jìn)一步保障它們可以得到持續(xù)。
    想要保持員工工作的激情，團(tuán)結(jié)精神、創(chuàng)新的動力，就需要從完善的業(yè)績目標(biāo)、獎懲制度、晉升通道，激勵政策等方面，進(jìn)行促動和管理。
    像公司之前施行的股權(quán)激勵措施，就是其中一項(xiàng)。
    但我認(rèn)為，不能這樣隨意性和非常態(tài)，而是形成成體系的制度。
    比如業(yè)績考核（KPI），我們要結(jié)合價值觀和業(yè)績目標(biāo)，對員工進(jìn)行考核。
    價值觀最終怎么落地？
    就是通過考核來確認(rèn)的。
    沒有KPI，沒有結(jié)果導(dǎo)向，沒有效率意識，沒有組織意識，一切都是空話。
    管理學(xué)里關(guān)于績效考核，有一個著名的SMART原則，也就是:
    S(Specific)：具體。績效具體化，不能模糊不清；
    M(Measurable)：量化。績效指標(biāo)必須量化，可以用數(shù)據(jù)體現(xiàn)；
    A(Attainable)：可達(dá)到。績效既不能太高，也不能太低，必須在員工能力范圍內(nèi)；
    R((Relevant)：現(xiàn)實(shí)性。績效的指標(biāo)現(xiàn)實(shí)存在，可以被證實(shí)和觀察；
    T(Timebound)：績效必須限定時間，進(jìn)行階段性的目標(biāo)考核。
    根據(jù)SMART原則來制定業(yè)績指標(biāo)，進(jìn)行KPI考核，我們就能找到那些優(yōu)秀的員工，也能發(fā)現(xiàn)值得培養(yǎng)但有一定缺點(diǎn)需要提高的員工，當(dāng)然，最后就是發(fā)現(xiàn)那些不適合我們組織的員工。
    我覺得可以按照2；7；1的原則來劃分人才。
    20%是優(yōu)秀員工，70%是普通員工，10%是不合格員工。
    對優(yōu)秀的員工，我們要晉升，給他更大的發(fā)揮空間；
    對達(dá)到要求的普通員工，我們要幫助，通過培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來提升；
    對不合格的員工，要做評估，是否真的適合易趣？
    如果無論是價值觀還是個人能力，都的確不適合，就要盡快淘汰。
    流水不蠹，一個沒有庸員淘汰和新血加入的組織，是不健康的。
    通用電氣的“活力曲線”制度，也就是末尾淘汰制，被企業(yè)界公認(rèn)為是保持通用公司無限活力的法寶之一。
    當(dāng)然，KPI考核也有它的弊端，很容易使得公司的考核變得機(jī)械、呆板和僵化。
    這就需要我們輔助以其他的制度，來進(jìn)行靈活的操作。
    比如單獨(dú)進(jìn)行價值觀考核；團(tuán)隊(duì)內(nèi)部上下級的評估、轉(zhuǎn)崗制度等等。”
    在座的眾人，尤其是龐勇、周楓、王川等人，在聽到業(yè)績考核KPI制度，要淘汰員工后，臉色都有些不好看。
    畢竟他們沒有經(jīng)歷過職場，還沒有體驗(yàn)過公司管理殘酷的一面，總感覺團(tuán)隊(duì)里每一個人都是自己的兄弟，不可或缺。
    反倒是隋波、宋健、李欣、陳永紅等人，一臉的淡然。
    KPI考核幾乎是所有公司的標(biāo)配制度，像他們這種久歷職場的人，早已習(xí)以為常。
    張奕看著眾人的反應(yīng)，笑了笑，繼續(xù)道：“KPI考核的主要作用，就是保證公司的階段性業(yè)績目標(biāo)，以及保障公司核心價值觀的落地執(zhí)行。
    當(dāng)然，就像我剛才說的，管理的意義，在于讓公司能夠更好的發(fā)展，充分調(diào)動員工的激情和創(chuàng)新。
    所以，我們需要在激勵制度、福利制度、愉快的工作氛圍的營造等方面多下功夫。
    要讓員工帶著幸福感工作，快樂的工作。
    同時，也要制定完善的培訓(xùn)制度，幫助員工不斷學(xué)習(xí)和提高。”
    這幾句話讓龐勇等人的臉色緩和了不少。
    他們都是聰明人，猛一聽KPI考核，覺得心理上接受不了。
    但一回味，也都明白，這是公司管理上不得不做的。
    他們作為公司的管理層，不僅不應(yīng)該反對，反而應(yīng)該主動推動。
    只要是為了公司好，大家的核心利益是一致的。
    接著認(rèn)真聽了下去。
    張奕繼續(xù)講道：“從公司管理的角度，我認(rèn)為還有一點(diǎn)非常重要，就是給每一個層級進(jìn)行管理賦能，把公司的管理和價值觀，貫徹到第一線。
    基層管理，就是一線團(tuán)隊(duì)主管、項(xiàng)目經(jīng)理，他們是基層管理者，負(fù)責(zé)具體的工作，推動公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)的落地執(zhí)行，
    要給他們明確的目標(biāo)結(jié)果，要會帶團(tuán)隊(duì)，懂得招聘和解雇；
    中層管理，就是各業(yè)務(wù)線和部門總監(jiān)，他們負(fù)責(zé)將公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行。
    對他們的要求，首先要懂戰(zhàn)略，要理解這么做的意義，領(lǐng)會公司高層的戰(zhàn)略意圖；要懂得配置資源，做好上傳下達(dá)，保證信息的有效傳遞；能幫助基層團(tuán)隊(duì)做好資源協(xié)調(diào)。
    高層管理團(tuán)隊(duì)，也就是在座的我們，需要為公司建立完善的體系，定方向，做決斷。
    只有這樣，我們才能真正建立起一整套上下想通，團(tuán)結(jié)協(xié)作，目標(biāo)一致，貫徹了公司價值觀的管理體系！”
    隨著他的話音落下，隋波率先鼓起掌來！
    思路清晰，正中要害。
    雖然還沒有聽到他所說的各項(xiàng)管理制度的細(xì)節(jié)。
    但僅僅是聽了他思考的這些大方向上的原則，基本上已經(jīng)涵蓋了易趣公司接下來很長一段時間發(fā)展中，需要面對和解決的管理問題了。
    大才槃槃啊！
    相比張奕這樣，從公司使命和價值觀的大局入手，先確定管理原則，充分考慮公司發(fā)展的實(shí)際情況，來制定符合公司發(fā)展需求的管理體系。
    要遠(yuǎn)比簡單拿出一大堆刻板的管理制度條款文件，要高明的多。
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