史玉柱走上了一條多線開戰(zhàn)、俱榮俱損的大冒進(jìn)之路。他親自掛帥，成立三大戰(zhàn)役總指揮部——他想通過三次重大的產(chǎn)品推廣活動(dòng)，確立巨人在保健品業(yè)的霸主地位——下設(shè)華東、華中、華南、華北、東北、西南、西北和海外八大方面軍，其中30多家獨(dú)立分公司改為軍、師，各級總經(jīng)理都改為“方面軍司令員”或“軍長”、“師長”。在一則煽情的動(dòng)員令中，他寫道：“三大戰(zhàn)役將投入數(shù)億元，直接和間接參加的人數(shù)有幾十萬人，戰(zhàn)役將采取集團(tuán)軍作戰(zhàn)方式，戰(zhàn)役的直接目的要達(dá)到每月利潤以億元為單位。組建1萬人的營銷隊(duì)伍，長遠(yuǎn)的目標(biāo)則是用戰(zhàn)役錘煉出一支干部隊(duì)伍，使年輕人在兩三個(gè)月內(nèi)成長為軍長、師長，能領(lǐng)導(dǎo)幾萬人打仗。”
讀到這樣的動(dòng)員令，誰都聞得出其中的狂熱和火藥味。這是一場讓人熱血沸騰的商業(yè)運(yùn)動(dòng)，它由一位32歲的青年人點(diǎn)燃。這場空前的漫天大火，要么筑就不朽，要么玉石俱焚。
1994年的中國商業(yè)界，到處彌漫著三株、飛龍式的瘋狂和史玉柱式的激情。隨著經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，民眾的消費(fèi)能力日漸提高，幾乎所有的消費(fèi)行業(yè)都呈現(xiàn)出興旺蓬勃的景象。企業(yè)的高速成長使得企業(yè)家們信心爆棚，展現(xiàn)在他們眼前的是一個(gè)正在迅速膨脹和無限延伸的大市場，“擴(kuò)張、再擴(kuò)張”的沖動(dòng)催生出企業(yè)史上的第一次多元化浪潮。
7月1日，醞釀已久的《公司法》正式頒布，中國的企業(yè)終于步入與國際慣例接軌的規(guī)范化管理時(shí)期，一種叫作“現(xiàn)代企業(yè)制度”的改革新模式在國有企業(yè)中開始推行。它的核心內(nèi)容就是要求廠長、經(jīng)理們按照《公司法》來管理企業(yè)和建立新的管理制度，國務(wù)院發(fā)展研究中心的一份報(bào)告顯示，國有企業(yè)虧損面超過40%。與此相對照的，是民營企業(yè)的膨脹發(fā)展，《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》稱“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已成為中國經(jīng)濟(jì)最大的增長板塊”，當(dāng)年農(nóng)村社會(huì)總產(chǎn)值的75%、全國社會(huì)總產(chǎn)值的38%、全國工業(yè)總產(chǎn)值的50%、國家稅收的1/4、外貿(mào)出口交貨值的一半均來自鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)。
那些在改革開放初期創(chuàng)業(yè)的企業(yè)已經(jīng)由草創(chuàng)期邁入了成長的青春期，尤其是那批在1984年創(chuàng)辦的公司，已經(jīng)到了具有標(biāo)志意義的第十個(gè)年份。青春期是這樣的一個(gè)階段，企業(yè)像一個(gè)躁動(dòng)不安的年輕人，對世界充滿了憧憬，對自己能力的認(rèn)知?jiǎng)t交織著莫名的自卑與自信，它每天渴望再生，決策與行事則缺乏連續(xù)性。青春期內(nèi)的企業(yè)家意識到，自己必須向職業(yè)化轉(zhuǎn)型。在此之前，他們往往是那些天生敢冒風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)又注重實(shí)際結(jié)果的人，富有創(chuàng)造力而無所顧忌，而此時(shí)，他們面臨改變。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，制度和管理成為新的瓶頸。在這方面，海爾的張瑞敏是最為突出的一位。這位好學(xué)而勤于思考的企業(yè)家對松下幸之助的管理哲學(xué)癡迷不已，他深諳制造業(yè)的利潤秘訣。“我們必須從過去的以量取勝轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)取勝，在管理上下功夫是海爾獲得成功的出路。”他在一篇管理隨筆中這樣寫道。在過去的幾年里，他一直致力于海爾生產(chǎn)的規(guī)范化，他從日本松下和豐田公司引進(jìn)了很多管理模式。在1994年，他首次提出了“日清日高”這個(gè)新奇的管理名詞，日清指完成當(dāng)日目標(biāo)，但日清之后還有更高的目標(biāo)，這就是日高。它的內(nèi)涵是要求每一個(gè)工人和管理者學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間和目標(biāo)。海爾的研究者們稱之為“OEC管理法”（Overall Every Control and Clear），意為全方位地對每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。在人才管理上，張瑞敏提出“人人是人才，賽馬不相馬”。正是在這種不懈的努力下，海爾成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)管理水平最高的制造工廠之一。2月，為了紀(jì)念創(chuàng)業(yè)10周年，張瑞敏在激情中寫了一篇題為《海爾是海》的散文，它后來廣為流傳，并被銘刻于石。
“海爾應(yīng)像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細(xì)流；容污濁且能凈化為碧水。正如此，才有滾滾長江、濁濁黃河、涓涓細(xì)流，不惜百折千回，爭先恐后，投奔而來，匯成碧波浩渺、萬世不竭、無與倫比的壯觀！”
“一旦匯入海的大家庭中，每一分子便緊緊地凝聚在一起，不分彼此形成一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，隨著海的號令執(zhí)著而又堅(jiān)定不移地沖向同一個(gè)目標(biāo)，即使粉身碎骨也在所不辭。因此，才有了大海摧枯拉朽的神奇。”
“而大海最被人類稱道的是年復(fù)一年默默地做著無盡的奉獻(xiàn)，袒露無私的胸懷。正因其‘生而不有，為而不恃’，不求索取，其自身也得到了永恒的存在。這種存在又為海中的一切提供了生生不息賴以生存的環(huán)境和條件。”
“海爾應(yīng)像海，因?yàn)楹柎_立了海一樣宏偉的目標(biāo)，就應(yīng)敞開海一樣的胸懷。不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應(yīng)具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個(gè)人的素質(zhì)都得到提高和升華。海爾人都應(yīng)是能者，而不應(yīng)有冗者、庸者。因?yàn)椋柕陌l(fā)展需要各種各樣的人才來支撐和保證。”
“要把所有的海爾人凝聚在一起，才能迸發(fā)出海一樣的力量，這就要靠一種精神，一種我們一貫倡導(dǎo)的‘敬業(yè)報(bào)國，追求卓越’的企業(yè)精神。同心干、不論你我；比貢獻(xiàn)，不唯文憑。把許許多多的不可思議和不可能都在我們手中變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)和可能，那么海爾巨浪就能沖過一切障礙，滾滾向前！”
“我們還應(yīng)像大海，為社會(huì)、為人類做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。只要我們對社會(huì)和人類的愛‘真誠到永遠(yuǎn)’，社會(huì)也會(huì)承認(rèn)我們到永遠(yuǎn)，海爾將像海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個(gè)人都將在為企業(yè)創(chuàng)一流效益、為社會(huì)做卓越貢獻(xiàn)的同時(shí)得到豐厚的回報(bào)。海爾人將和整個(gè)社會(huì)融為一個(gè)整體。”
“海爾是海。”
這是中國企業(yè)家第一次用清晰而富有戰(zhàn)略氣質(zhì)的語言勾勒出了企業(yè)的管理哲學(xué)、公司使命與精神。他提出的“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)成為諸多中國公司共持的理念。也是透過這些文字，人們看到，一代具有自主意識和強(qiáng)大生命力的企業(yè)家群體已然崛起。他們跟傳統(tǒng)意義上的國有企業(yè)廠長有很大的區(qū)別：更獨(dú)立，更自信，更有國際化的眼光。他們還將經(jīng)受時(shí)間的磨礪，在無數(shù)的挫折中走向成熟。
跟青島的張瑞敏一樣，深圳萬科的王石也正處在創(chuàng)業(yè)10周年的激情中。1993年夏天，他專程去參觀了海爾冰箱廠，其裝配線的井然次序、質(zhì)量控制體系的嚴(yán)謹(jǐn)及花園化廠區(qū)的整潔環(huán)境給他留下深刻的印象。他是一個(gè)喜歡海闊天空地聊天的人，而張瑞敏留給他的交談時(shí)間只有30分鐘。前20分鐘基本上都在寒暄客套中過去了，后10分鐘才開始進(jìn)入兩人都感興趣的企業(yè)話題，結(jié)果意猶未盡，半小時(shí)到了，王石正在興頭上，張瑞敏卻打住了：“真對不起，時(shí)間到了，我們以后再談吧。”當(dāng)王石走出大門，一輛轎車開到他跟前，時(shí)間一秒不差。王石突然覺得，一旦進(jìn)了海爾，就成了海爾裝配線上的一個(gè)零件。“這種感覺太可怕了。我當(dāng)時(shí)就覺得，這個(gè)海爾絕對會(huì)不得了。”
彼時(shí)，萬科的公司規(guī)模一點(diǎn)也不比海爾小。在多元化的道路上，王石比懷漢新[17]還要先行了幾年。搞一個(gè)無所不包的綜合商社是他的公司理想，用他的話說，“那時(shí)特區(qū)內(nèi)的公司有95%都是多元化經(jīng)營的”。在1993年前后，萬科旗下有55家附屬公司和聯(lián)營公司，遍布全國12個(gè)城市。萬科被批準(zhǔn)在香港發(fā)行B股[18]。當(dāng)時(shí)“大陸概念”在香港炙手可熱，估計(jì)可得4.5億港幣。王石躊躇滿志。在籌劃會(huì)上，香港渣打銀行一位年輕的基金經(jīng)理瞪著很大的眼睛問王石：“王總，你們?nèi)f科到底是做什么的？”
王石后來說，是這句話一下子點(diǎn)醒了他。他回家拿出計(jì)算器好好算了一下賬，把萬科從1984年到1994年的貿(mào)易盈虧相加，結(jié)果得出的數(shù)字居然是負(fù)數(shù)。他旗下的很多產(chǎn)業(yè)都看上去前景美好，而實(shí)際上卻成長乏力，他也根本沒有將之整合壯大的能力。
如果說那位年輕基金經(jīng)理讓王石開始思考多元化與專業(yè)化的問題，那么，另一個(gè)人則用更極端的方式來“教訓(xùn)”他了。
1994年3月30日上午10點(diǎn)30分，深圳最大的證券公司君安證券的總經(jīng)理張國慶來到王石的辦公室，他只坐了5分鐘就離開了。王石被告知，君安已經(jīng)聯(lián)絡(luò)了萬科的部分股東，準(zhǔn)備對萬科的經(jīng)營戰(zhàn)略投不信任票，并建議改組董事會(huì)，新聞發(fā)布會(huì)將在兩個(gè)半小時(shí)后召開。
兩年前才創(chuàng)辦的君安是一家“深不可測”的證券公司，擁有強(qiáng)大的背景資源。1993年，它承銷萬科B股，成本在每股12元，結(jié)果推銷不力，股票上市價(jià)每股只有9元，它手中壓了1000萬股。按王石的揣測，張國慶此次襲擊萬科，就是為了炒作改組新聞，拉抬股價(jià)，然后乘機(jī)出貨減虧。
而張國慶用來攻擊萬科的題材就是萬科的多元化模式。在已經(jīng)擬好的《告萬科全體股東書》中，君安指責(zé)萬科的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分散了公司的資源和管理層的經(jīng)營重點(diǎn)，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭。作為萬科B股的承銷商，張國慶對萬科的經(jīng)營動(dòng)態(tài)以及王石的多元化反思其實(shí)早有耳聞，他的出手可謂擊中要害。
這是中國企業(yè)史上股東與董事會(huì)的第一次直接對抗，因此它被稱為“君萬事件”。被逼到了墻角的王石自然不肯束手就擒，他當(dāng)即想盡一切辦法，先是穩(wěn)住一部分參與倡議的股東，然后向深交所提出緊急懇請，以“防止人為操縱股價(jià)異動(dòng)”為理由，要求停牌萬科。在之后的幾天內(nèi)，張國慶與王石各顯其能，隔空交戰(zhàn)，媒體一時(shí)沸騰，股票卻硬是被停牌了整整4天。王石還查出，君安高層在暗中建“老鼠倉”，總計(jì)購買了2000萬元的萬科股票，想通過炒作套利，這一發(fā)現(xiàn)讓君安發(fā)難的正當(dāng)性受到了質(zhì)疑。最終，證監(jiān)會(huì)站到了王石一邊，試圖靠襲擊戰(zhàn)牟利的張國慶見大勢已去，只好向證監(jiān)會(huì)的南下代表承諾：“既然是你們發(fā)話了，就是一盤臭狗屎讓我吃，我也把它咽下去。”
萬科再次逃過一大劫。此事讓王石刻骨銘心，終生難忘。他借用美國一本財(cái)經(jīng)書的書名，將資本活動(dòng)家稱為“門口的野蠻人”[19]，但在客觀上，這也最終迫使他下決心走專業(yè)化的道路。以后幾年，他先后賣掉了飲料公司、揚(yáng)聲器廠和供電服務(wù)公司，而將全部心思放在房地產(chǎn)上。他提出了兩個(gè)后來成就萬科事業(yè)的戰(zhàn)略準(zhǔn)則，一是“兩個(gè)70%原則”，即萬科集團(tuán)70%的贏利必須來自房地產(chǎn)，而城市居民住宅項(xiàng)目又必須在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)中占到70%，這使得萬科的主業(yè)特征十分清晰；二是“高于25%利潤不做的原則”。在中國市場，房地產(chǎn)業(yè)從一開始就是暴利行業(yè)，幾年前，萬科只要一拿到土地批文，就有超過100%的利潤，當(dāng)時(shí)的房產(chǎn)界更有“低于40%利潤不做”的行規(guī)，王石的這個(gè)原則讓萬科規(guī)避了高風(fēng)險(xiǎn)，加強(qiáng)了公司適應(yīng)經(jīng)濟(jì)周期的能力，培育了公司的競爭力。王石后來的生意搭檔、企業(yè)家寧高寧評論說：“在成長的道路上，萬科幾乎犯過所有可能犯的錯(cuò)誤，可是它是幸運(yùn)的。幸存者的幸運(yùn)在于，他們在錯(cuò)誤還沒有把他們毀滅的時(shí)候醒悟了。”
在廣東順德的容桂鎮(zhèn)，潘寧正雄心萬丈地四處攻城略地。珠江冰箱廠當(dāng)時(shí)是中國規(guī)模最大、設(shè)備最先進(jìn)、品牌力最為強(qiáng)大的冰箱企業(yè)。這時(shí)的潘寧已經(jīng)年屆60歲，按慣例到了退休的年紀(jì)，不過沒有人敢公開地提這個(gè)敏感問題。
除了年齡的敏感外，一個(gè)更關(guān)鍵的話題是，企業(yè)的產(chǎn)權(quán)歸屬到底有沒有清晰化的可能。珠江冰箱廠盡管由潘寧創(chuàng)辦，但在產(chǎn)權(quán)上屬于鎮(zhèn)政府。不過客觀地說，企業(yè)的壯大與地方政府的竭力支持是分不開的。《經(jīng)濟(jì)日報(bào)》記者朱建中在采訪順德時(shí)舉過一個(gè)例子。有一年，潘寧要擴(kuò)建廠區(qū)，但是容桂鎮(zhèn)上已無地可征，鎮(zhèn)領(lǐng)導(dǎo)攤開地圖，仔細(xì)盤算，最后決定炸掉鎮(zhèn)內(nèi)的一座小山，將之夷為平地，讓潘寧建車間。朱建中對此感慨不已，稱，“若其他地方政府都這樣替企業(yè)著想，哪有經(jīng)濟(jì)發(fā)展不起來的道理？”他因此用了《可怕的順德人》為報(bào)道的標(biāo)題。
由于地方政府的開明與傾力支持，當(dāng)時(shí)的順德的確非常“可怕”，全國家電產(chǎn)量的1/3在廣東，而順德就占去了半壁江山。它是全國最大的冰箱、空調(diào)、熱水器和消毒碗柜的生產(chǎn)基地，還是全球最大的電風(fēng)扇、微波爐和電飯煲的制造中心，容聲、美的、萬家樂和格蘭仕并稱中國家電四朵金花，在這一年評選的全國十大鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中，順德竟赫然占去五席。
地方政府的全力支持成就了順德企業(yè)群，而政府也在企業(yè)的經(jīng)營決策中扮演了十分重要而強(qiáng)勢的角色。一個(gè)耐人尋味的細(xì)節(jié)是，珠江三角洲一帶的不少企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)時(shí)都具有半官半商的身份，潘寧是順德容桂鎮(zhèn)工交辦副主任，創(chuàng)辦了全球最大微波爐企業(yè)格蘭仕的梁慶德在創(chuàng)業(yè)前是順德桂州鎮(zhèn)的工交辦副主任，樂百氏的何伯權(quán)創(chuàng)業(yè)前是中山小欖鎮(zhèn)的團(tuán)委書記[20]。在后來的十幾年里，廣東企業(yè)的產(chǎn)權(quán)改革頗多周折與風(fēng)波，與此大有干系。
潘寧當(dāng)時(shí)的處境十分典型，珠江冰箱廠日漸壯大，而經(jīng)營團(tuán)隊(duì)無任何股權(quán)。潘寧多次或明或暗地提出，希望鎮(zhèn)政府能夠在這方面給予考慮，可是得到的答復(fù)都含糊其辭。另一個(gè)讓他頭痛的事情是，容聲冰箱暢銷國內(nèi)后，由于這個(gè)品牌的所有權(quán)歸鎮(zhèn)政府所有，一些鎮(zhèn)屬企業(yè)便也乘機(jī)用這個(gè)牌子生產(chǎn)其他的小家電，嚴(yán)重地干擾和影響了珠江冰箱廠的聲譽(yù)，而對此潘寧竟無可奈何。