“中國式失敗”之三：職業精神的缺失

在討論“中國式失敗”的時候，除了體制和制度問題之外，我們還得著眼于“中國式企業家性格”。

哈佛商學院的管理學教授克里斯·阿基里斯曾經寫道：“許多具有專業知識及天分極高的人幾乎總能做成他們要做的事，所以他們極少有失敗的經驗，而正因為他們極少失敗，所以他們從來不曾學過如何在失敗中汲取教訓。”

出現在本書中的企業家，都是他們那一代人中的不世豪杰。跟《大敗局》中的眾多草莽人物相比，一個讓人印象深刻的區別是，他們中的不少人擁有令人羨慕的高學歷，他們中有教授（宋如華）、發明家（顧雛軍）、博士（仰融）、軍醫（趙新先）、作家（呂梁）以及哈佛商學院總裁班學員（孫宏斌）等等。他們也并非對風險毫不在意，如托普的宋如華在創業之初就曾經專門拜訪落難中的牟其中和史玉柱，向他們當面討教失敗教訓。甚至在公司的規范化經營及戰略設計上，這些公司也與當年《大敗局》中的企業不可同日而語。華晨、德隆、三九及健力寶等公司都曾經重金聘請全球最優秀的咨詢公司為其服務，德隆的唐萬新甚至還有一個擁有150名研究員的戰略研究部門。

然而，敗局卻如同宿命般一個個突然降臨。在公眾眼里，它們傾覆的表象與內因似乎總籠罩著一層莫名的迷霧。但是，當我們將它們進行一番梳理之后竟發現，盡管這些企業的規模已經遠遠大于當年的三株、秦池，但從失敗的“技術含量”來說并沒有提高的跡象。

它們仍然失陷于兩個因素——

其一，違背了商業的基本邏輯。

絕大多數的失敗仍然與違背常識有關。在托普、順馳等案例中我們都可以看到，當企業家冒險突進的時候，所有的業界領袖以及他本人都知道這將是一次無比兇險的“大躍進”，它不符合一家企業正常成長的邏輯，在現金流、團隊及運營能力方面都無法保證常規的運作。所以，它們最后的傾覆變成了一個“理所當然”的敗局。從這些敗局中，我們可以得出這樣的結論：絕大多數的失敗都是因為忽視了經營管理最基本的原則，失去了對管理本質的把握。

其二，企業家內心欲望的膨脹。

對于企業家來說，你很難分清楚“野心”與“夢想”到底有什么區別。拿破侖的那句名言“不想當元帥的士兵不是好士兵”被引用了無數遍，它似乎永遠是適用的。這是一個不講究出身與背景的競技場，機會永遠屬于那些勇于追求的人。然而，商業終歸是一場有節制的游戲，任何超出能力極限的欲望，都將引發可怕的后果。

在《大敗局Ⅱ》中，我們更多地看到了一種“工程師+賭徒”的商業人格模式。他們往往有較好的專業素養，在某些領域有超人的直覺和運營天賦，同時更有著不可遏制的豪情賭性，敢于在機遇降臨的那一刻傾命一搏。這是企業家職業生涯中最驚心動魄的一跳，成者上天堂，敗者落地獄，其微妙性完全取決于天時、地利與人和等因素。

在商業中沒有什么是必然的。如果孫宏斌滿足于在天津城里當地產大王，如果戴國芳不去長江邊建他的大鋼廠，如果宋如華專心經營一個軟件園，如果顧雛軍買進科龍后不再從事其他收購活動，如果唐萬新就只專注于他的“三駕馬車”，那么，也許所有的敗局都不會發生。但是，這樣的假設又是不成立的，因為，他們崛起于一個狂熱的商業世紀，這個時代給予了那些身處其中的人們太多的誘惑與想象空間，它讓每個人都夢想自己在一夜之間能成為一個超越平凡的人。所以，最好的與最壞的結局往往一體兩面。但這并不是說所有的悲劇都必然會發生，相反，如果說跨越式的成長是中國企業勇于選擇的道路的話，那么，如何在這樣的過程中盡可能地規避及消解所有的危機，則是一個十分迫切而必要的命題。

《大敗局》《大敗局Ⅱ》所提供的19個案例，正是在這方面給出了反面的教材。我們看到，絕大多數的失敗都是因為忽視了經營管理最基本的原則，從而在相當程度上導致了經營的慘敗和自信心的喪失。在寫作這些案例的時候，我不由得會想起宋代理學家朱熹的那句被咒罵了數百年的格言——“存天理，滅人欲”。對于企業家來說，“存商理，滅人欲”也許是一個值得記取的生存理念。