打造轉變期框架的策略與技巧
執行有高度一致性的轉變期計劃意味著不再生搬硬套言之無物、行之無效的模板式業績考核。相反，你需要進行坦誠、開放、嚴謹的對話。管理者和員工就共同的目標和現實達成明確協議（盡管不具約束力）。這種協議提供了常規的、相互的業績評價與管理的標準。你向員工提供具體反饋和指導；同樣重要的是，員工可以在此背景下談論他的長期職業目標，以及公司是否按照承諾為他們提供了幫助。
以下是執行轉變期計劃的分步指導，它既可以針對你的直接下屬，也可以針對整個公司。按照這些步驟，你將做好與員工談論他們離職后的職業規劃（如果發生這種情況的話）的準備。
1. 開始對話，確定目標
每位員工入職后都會進入輪轉期或轉變期。你應該在雇用過程中確定員工的最初任期計劃——起碼在情況不太確定、無法敲定任期計劃細節的情況下要展開對話。你應該確定雇主和員工互贏的最低承諾。你還應該知道轉變期員工在續約前會如何推動公司發展。類似地，新員工也將知道加入公司如何有助于他們發展事業，從而心里有底。
即使對現有員工而言，制訂任期計劃也能提供必要的清晰認識，鞏固他們與公司的關系。為了制訂任期計劃，你和你的員工需要回答下列問題。
任期的整體目標是什么？
你與員工制訂的任期計劃應該有明確、詳細、具體的任務目標。比如啟動一個具體項目、內部項目或組織計劃。例如，埃達·古特金在領英的初始任期目標（見第二章）是調研并解決客戶流失問題。這樣做的目的是選擇一個有助于公司，同時也為員工提供了成長機會的任務目標。
根據這個任務目標，你還應該確定員工期望的任期長度。最簡單地說，任期的持續時間應該足以實現目標。在古特金的例子中，她的初始任期只持續了6個月，但她接下來的每段任期都持續了數年之久。
任期的“正確”結構也取決于員工的個人需求。看重不同經驗的員工可能需要大量短期多變的任期。重視穩定的員工可能偏好少量長期持續的任期，他們的目標是進入基礎期。
最后，正如第三章所討論的，任務目標還需要幫助雇主和員工協調他們的目標和價值觀。
成功的任期將給公司帶來什么？
成功任期的任務目標將為公司創造定量目標業績或定性目標業績，例如開發一種新產品并在第一年中產生一定收入，或者在某類具體市場中成為行業分析師筆下的思想領導者。
例如，領英的經理們會問：“這名員工將如何改變公司？”
成功的任期將給員工帶來什么？
一段成功的任期應該對員工和公司都有助推作用。這種成功可能包括培養新知識和新技能，獲得員工發展事業所需的部門經驗、技術經驗或管理經驗，以及通過實現令人印象深刻的目標在公司內外打造個人品牌。通常，它不包括職位晉升。
領英的經理們會問：“員工在這里的工作經歷將如何改變他們的職業生涯？”所有員工都被要求填寫一份轉變計劃，說明他們希望如何改變自己、公司和世界。
領英全球人才部門的主管帕特·瓦多斯（Pat Wadors）對“大寫T”和“小寫t”轉變進行了區分。“大寫T”轉變類似于晉升或得到一份美差。只有約20%的任務結果是“大寫T” 轉變。這就是為何公司同樣強調或更強調“小寫t”轉變，它看起來可能沒那么光鮮，但卻實實在在地增加了員工的市場潛力。“小寫t”轉變的例子包括在某類項目中獲得有助于提高市場競爭力的經驗，學習新技能和獲得業內其他人士的認可和推薦。無獨有偶，多年來領英的用戶檔案設計也已變得有助于用戶更好地展示“小寫t”轉變。
2. 定期檢查以交流反饋
公司的傳統績效考核方法是基于日歷年的，它在任期制背景下幾乎沒有意義。是任務目標而非日歷決定了任期。此外，年度考核過程不能提供足夠的反饋。你應該建立一個定期檢查體系，以評估任期制是否適合雙方（見圖4–1）。
資料來源：領英員工內網截圖
這些檢查可以是定期進行（例如每季），也可以與整體任期項目計劃中的具體目標掛鉤。不管用哪種方式，目標都是為共同評估雙方朝著理想結果的進展提供一個明確的討論平臺。它讓雙方得以在這個過程中進行必要的糾錯。記住，這是雙向對話：公司談論的是員工的貢獻，而員工談論的是公司是否能幫助自己實現職業目標。
3. 在任期臨近結束前，開始制訂下一個任期計劃
在當前任期結束之前，你應該留出時間討論員工完成這段任期后接下來希望做什么。提前進行這種對話可以消除與完成任期有關的不確定性，甚至為員工（以及管理者）樹立未來的目標。這種對話通常有兩種可能的結果。
管理者和員工制訂公司內的新任期計劃
員工在初始任期內做出的承諾部分是為了認真考慮你關于第二段任期的建議。從許多方面看，后續任期對于員工和公司都是理想的結果，雙方都可以利用過去的投資。對于推出過一種產品的員工而言，延長任期可以讓他學會如何壯大這種產品的市場或規模，而公司可以利用最初打下的市場，而不必培養新人從頭來過。
后續任期可能更短，也可能更長，這取決于目標性質。有經驗的員工可以迅速完成明確的目標，因為他不需要很長的上手期。反過來從長期講，不斷鞏固的關系也有幫助。與公司相互信任的員工可以解決戰略性更強的長期目標。
通用電氣為高潛力員工開設的管理培訓是在公司內部制訂有吸引力的新任期計劃的經典案例。高潛力員工在不同職能部門、業務單位和地區完成連續的輪轉期任務，從而做好準備迎接挑戰——幫助管理這家不斷擴張的企業集團。沒有哪個人在成為通用電氣的首席執行官前不曾在公司內部完成多個任期。
在開始一段新任期之前，員工應協助招聘和培訓繼任者，以繼續完成前一個任期的項目。或許繼任者是該項目后續階段更適合的人選。繼任者計劃還為員工畫上了更令人滿意的句號，這樣當他完成任期時，就能知道他管理了數年的產品、項目或計劃將在可靠人選的手中繼續下去。
當下一個明確目標遲遲不出現時，你和員工將備受煎熬——你們都希望繼續這段關系，但不確定如何才能繼續。在這種情況下，最佳行動是延長當前的任期，但規定一個在未來數月而非數年重新審視各種可能性的時限。
雙方都認為員工應去另一家公司任職
失去一名有價值的員工是管理者最大的擔心之一，但它仍會以各種正當理由發生。沒有公司能永遠留住所有最優秀的員工。
可以想見，你很難接受這種結果，但即使如此，對于公司而言，對員工的離開有所準備也比措手不及要好。不妨開誠布公地談論離職的可能性。作為員工的盟友，幫助他選擇正確的下一步是你的工作。這意味著幫他評估他面臨的選擇，即使這些選擇包括去其他公司工作。展開關于另謀他職的誠實對話既要求管理者有勇氣，也要求員工有勇氣。你需要直面員工離職的可能性，而員工需要感到不會因為說出真實意圖而受到懲罰。憑借你與員工建立的信任，你獲得了這種“優先對話權”。
你應該和員工一起制訂出過渡期計劃，并起草一份交接清單。交接清單的目的是列出公司為了完成目標而需要員工做的每件事，尤其是接手項目的繼任者人選。如果員工完成了清單上的所有事項，就可以被認為善始善終地完成了任期，并可以在離職后與公司保持良好關系。我們將在第七章中詳細討論現任員工轉為前員工的情況。
4. 處理意外情況：當任期中途發生變化時
任期計劃不是合同——這種法律方式是自由人制度和交易式思考方式的顯著標志。聯盟是道德上的，不是法律上的，任期計劃是一種非正式協議，它尊重這種重要的關系。管理者不應用任期計劃的道德強制性迫使員工固守工作繁重的崗位，尤其是有缺陷的管理決策造成雙方目標嚴重不符時。任期計劃的目標是通過誠實交流建立信任，在自愿基礎上建立長期關系，而不是將員工禁錮在他們不喜歡的職位上或者讓低效員工拖累公司。
當員工或雇主希望或需要在完成目標前結束任期時，雙方需要在這個過程中進行合作。如果員工在其他公司獲得了一份誘人的工作，他應該有權選擇接受，但他也應感到有責任努力工作以確保交接順利，甚至在必要時推遲離職以協助交接工作。
同樣，如果公司需要調整組織結構或者結束某個項目，而這個項目又恰好是員工的工作，那么你應該全力確保這名員工能夠繼續實現之前商定的職業目標和個人成長目標。這段關系越長久、越深入，雙方就越有義務維持這段關系，并在必要時努力確保順利而友好的交接。
如果一方打破聯盟會發生什么？
如果某位員工在任期中途離開公司而沒有進行任何交接，他就打破了雇傭聯盟，不得不面對以下后果。首先，這名員工的信譽和名聲將受到重大打擊。他不能背叛一段重要關系而僅僅說“這只是生意”。這是道德問題。此外，這名員工還將承受實際后果。他將失去未來的福利，比如杰出前員工身份（將在第七章中詳細討論）和有利的推薦信。
如果公司在任期中途裁掉員工，或者沒有履行為員工提供帶來改變的成長機會的義務，那么它也打破了聯盟條款。你不能不尊重這段關系，卻指望員工成為未來的盟友，為公司說好話或者介紹客戶和新員工等。隨著社交媒體的出現，打破聯盟將對雇主產生深遠影響。現在，前員工可能會透露公司內部的真實情況——而且的確會這樣做，習慣打破聯盟的雇主（或管理者）等于在警告現在和未來的員工公司不值得信任。可以預見，有朝一日（但愿很快），一個雇主或一位專業人才只用說一句“他們打破了聯盟”，電話另一頭的人就會明白這意味著什么。
如果換了新經理會發生什么？
如果換了新經理，那么拋棄原先達成的任期協議對員工是不公平的，但讓新經理固守前任制訂的計劃也是不公平的。正確方法是以互相尊重為前提進行過渡。一般來說，新經理應該繼續執行現有的任期計劃。但是，如果他意識到必須改變目標，那么他有改變目標的自由，但仍負有引導員工成功過渡的道德義務。你會看到，為什么擁有一份書面任期計劃而不是依賴于經理和員工的口頭協定非常重要。
如果一方表現糟糕應該怎樣做？
整體表現會影響任期的持久性。如果整個公司開始走向破產，那么它可能無法堅持到聯盟結束。如果公司沒有或無法按照承諾保持為員工提供職業成長機會的環境，它就違背了改變員工職業生涯的承諾。相反，工作表現糟糕的員工也無法兌現幫助公司提高適應力的承諾。但即使表現變糟，牢記聯盟是一種關系而不是一筆交易仍然很重要。起起伏伏是不可避免的，雙方都應該保持長遠的投資眼光，而不是對短期波動反應過度。棒球隊永遠不會僅僅因為某個隊員某場比賽打得不好就將他開除。但如果這名隊員一個月都表現不佳，球隊就很可能將他賣掉或開除。
如果員工希望在公司內部換個新工作，應該怎樣處理？
即使橫向調動不涉及離職問題，你也應采取相同的合作方法結束一段任期。如果員工能夠按計劃開展工作并進行有序的交接，你就不應阻攔這種變化。例如，領英認為，如果員工已經做出合理有序的安排，讓這種變化不會危及現在的任務，經理就不應該阻止他在公司內部調動職位。這種變化尊重了員工的意愿、領英對這名員工進行的投資和整體關系。