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最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的“個人品牌”，這是對終身雇傭制年代結束的理性而必要的反應。公司不需要無條件地支持員工的理想，但必須尊重他們。協(xié)調意味著管理者應該明確追求并強調公司與員工價值觀之間的共性。
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在工業(yè)時代，公司將員工的個人身份變?yōu)閺膶佟９咎峁┙K身就業(yè)保障和固定收益養(yǎng)老金。作為交換，員工需要俯首聽命，努力工作，任何個人理想和價值觀都服從于公司的目標和價值觀。在記者威廉·懷特（William Whyte）的經(jīng)典著作《組織人》（The Organization Man，于1956年首次出版）中，他將這一時代的基本原則描述為：“有利于集體的就是有利于個人的。”當然，懷特對這種方法持批評態(tài)度，稱其“軟弱地否認了個人與社會之間存在沖突”。現(xiàn)在，一家現(xiàn)代公司不能指望企業(yè)目標成為員工的唯一目標。除非員工處于（罕有的）基礎期，否則他將希望探索和培養(yǎng)本職工作以外的興趣。最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的“個人品牌”。這是對終身雇傭制年代結束的理性而必要的反應。
公司目標仍然十分重要，但員工看好一家公司而加入它時可能并不會想到“我希望花下半生時間追求這個未來”或“公司的這些價值觀涵蓋了我生命中的全部價值觀”。即使最專注、最成功的企業(yè)領導者也有本職工作以外的價值觀和興趣。例如拉里·埃利森（Larry Ellison）對贏得美國杯帆船賽（America’s Cup）充滿激情，而亞馬遜的杰夫·貝佐斯為萬年鐘等項目出資，并買下了《華盛頓郵報》。企業(yè)與員工的目標并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范圍和時段內的健康協(xié)調。
協(xié)調意味著管理者應該明確追求并強調公司目標和價值觀與員工職業(yè)目標和價值觀之間的共性。一些明顯的共性會自然出現(xiàn)：雙方都追求發(fā)展進步。公司希望推出新產(chǎn)品，增加市場份額，拓展新市場；員工希望承擔新責任，提高能力，當然還有賺更多錢。換言之，公司和員工都希望成為勝利隊伍的一員。但稍微細致觀察就會發(fā)現(xiàn)差異。或許員工的業(yè)余興趣是幼兒教育，但他的任期完全不涉及這類工作。然而，他喜歡自主靈活的工作時間，這是公司可以通融的。只需要足夠的協(xié)調，就可以讓聯(lián)盟持久。
通過齊心協(xié)力完成某個具體目標，任期制將協(xié)調價值觀與目標的問題減少到可控范圍內。正如第二章介紹的，領英的里德·霍夫曼雇用了年輕的馬特·科勒，盡管他知道科勒的目標是成為風險投資家，這意味著他終將離開，但通過制訂一段為雙方服務的任期計劃，科勒仍可以成為一名推動公司變革的重要員工。
你的任務是根據(jù)員工的具體任務目標而不是他的全部生活進行協(xié)調。正如我們所說，你的公司不是一個家庭——你不需要無條件地支持員工的價值觀和理想，但你必須尊重他們。
最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的“個人品牌”，這是對終身雇傭制年代結束的理性而必要的反應。公司不需要無條件地支持員工的理想，但必須尊重他們。協(xié)調意味著管理者應該明確追求并強調公司與員工價值觀之間的共性。
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在工業(yè)時代，公司將員工的個人身份變?yōu)閺膶佟９咎峁┙K身就業(yè)保障和固定收益養(yǎng)老金。作為交換，員工需要俯首聽命，努力工作，任何個人理想和價值觀都服從于公司的目標和價值觀。在記者威廉·懷特（William Whyte）的經(jīng)典著作《組織人》（The Organization Man，于1956年首次出版）中，他將這一時代的基本原則描述為：“有利于集體的就是有利于個人的。”當然，懷特對這種方法持批評態(tài)度，稱其“軟弱地否認了個人與社會之間存在沖突”。現(xiàn)在，一家現(xiàn)代公司不能指望企業(yè)目標成為員工的唯一目標。除非員工處于（罕有的）基礎期，否則他將希望探索和培養(yǎng)本職工作以外的興趣。最有開創(chuàng)精神的員工希望建立有別于雇主的“個人品牌”。這是對終身雇傭制年代結束的理性而必要的反應。
公司目標仍然十分重要，但員工看好一家公司而加入它時可能并不會想到“我希望花下半生時間追求這個未來”或“公司的這些價值觀涵蓋了我生命中的全部價值觀”。即使最專注、最成功的企業(yè)領導者也有本職工作以外的價值觀和興趣。例如拉里·埃利森（Larry Ellison）對贏得美國杯帆船賽（America’s Cup）充滿激情，而亞馬遜的杰夫·貝佐斯為萬年鐘等項目出資，并買下了《華盛頓郵報》。企業(yè)與員工的目標并不一定在所有方面完全一致，而是在有限范圍和時段內的健康協(xié)調。
協(xié)調意味著管理者應該明確追求并強調公司目標和價值觀與員工職業(yè)目標和價值觀之間的共性。一些明顯的共性會自然出現(xiàn)：雙方都追求發(fā)展進步。公司希望推出新產(chǎn)品，增加市場份額，拓展新市場；員工希望承擔新責任，提高能力，當然還有賺更多錢。換言之，公司和員工都希望成為勝利隊伍的一員。但稍微細致觀察就會發(fā)現(xiàn)差異。或許員工的業(yè)余興趣是幼兒教育，但他的任期完全不涉及這類工作。然而，他喜歡自主靈活的工作時間，這是公司可以通融的。只需要足夠的協(xié)調，就可以讓聯(lián)盟持久。
通過齊心協(xié)力完成某個具體目標，任期制將協(xié)調價值觀與目標的問題減少到可控范圍內。正如第二章介紹的，領英的里德·霍夫曼雇用了年輕的馬特·科勒，盡管他知道科勒的目標是成為風險投資家，這意味著他終將離開，但通過制訂一段為雙方服務的任期計劃，科勒仍可以成為一名推動公司變革的重要員工。
你的任務是根據(jù)員工的具體任務目標而不是他的全部生活進行協(xié)調。正如我們所說，你的公司不是一個家庭——你不需要無條件地支持員工的價值觀和理想，但你必須尊重他們。