凸顯差異

提供菜單、提問而非告訴，這兩種方法都可以避免剝奪人們的控制感。但是，還有一種方法可以讓人們自己說服自己，那就是凸顯差異。

這里所說的差異是指想法和行為的脫節，或是人們給他人的建議與自己的行為之間的差異。

能借個火嗎？

對于任何一個吸煙者來說，甚至是偶爾吸煙的人，他們可能都聽別人問過：“能借個火嗎？”即使沒有數百次，也至少聽過幾次。這是兄弟之間的小小請求，就像讓別人幫忙按電梯，大多數人都樂于效勞。

但是，當泰國的吸煙者在街上被攔下來回答這個問題時，他們可沒有絲毫樂意的意思。一位吸煙者說：“我不會借你火的?！绷硪晃徽f：“香煙里有毒。”還有一位說：“香煙會傷害你，讓你得上癌癥。你不害怕手術嗎？”那里的人們常說，吸煙會加速死亡，導致肺癌，并引起多種其他疾病，而說這些話的可不是公共衛生官員。

實際上，這些話出自每天都吸煙的人之口。這些人目前還在吸煙，但是他們卻怒斥吸煙很可怕。

他們之所以這樣做，原因在問的人身上。

這是因為向他們借火的人是小孩，這些孩子要么是身穿印有猴子圖案的T恤的小男孩，要么是扎著馬尾辮的小女孩。他們一米二三的個子，一般都不到十歲。他們會從口袋里掏出香煙，禮貌地向吸煙的大人借火點煙。

遭到拒絕或訓斥后，他們會轉身走開。但是，他們走之前會遞給吸煙者一個紙條，這是將一張紙對折了兩次的小紙條，就像學生們上課時偷偷傳的小紙條一樣。紙條上面寫著：“你擔心我，但為什么不擔心你自己呢？”

紙條的最下方還提供了一個可以免費撥打的電話號碼，吸煙者可以撥打這個電話尋求戒煙幫助。

二十五年來，泰國健康促進基金會（以下簡稱“基金會”）一直在宣傳這個免費的熱線電話，以幫助吸煙者戒煙。但是，盡管基金會在廣告和其他以勸說為主的宣傳方面投入了數百萬美元，也很少有人打電話進來。吸煙者要么對其置之不理，要么沒有對這些信息做過多的思考。他們知道吸煙有害，卻無動于衷。

于是，基金會在2012年開始嘗試減少阻礙煙民戒煙的障礙。他們意識到，最有說服力的不是基金會或名人，而是吸煙者自己。要真正戒煙，人們必須說服自己。考慮到這一點，基金會策劃了“吸煙兒童運動”。

幾乎每個從孩子那里接過紙條的吸煙者都會停下來，扔掉手中的香煙。但是，他們并沒有扔掉小紙條。

這項運動的預算只有五千美元，而且完全沒有媒體投入，卻產生了巨大的影響。撥打熱線電話的人數躍升了60%以上，一段相關視頻也瘋傳起來，在短短一周內觀看次數就超過了500萬。甚至幾個月后，撥打熱線電話的人數仍然維持著近三分之一的增長。很多人將其稱為有史以來最有效的禁煙廣告。

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“吸煙兒童運動”之所以有效，是因為它凸顯了一種差異，即吸煙者給他人（兒童）的建議與自己的行為之間的脫節。

人們都希望做到言行一致。人們會希望自己的態度、信念和行為保持一致。那些表示自己關心環境的人會盡量減少碳足跡，那些推崇誠實美德的人會盡量不去說謊。

因此，當態度和行為出現沖突時，人們就會覺得不自在。為了減少這種不適感，也就是科學家所說的認知失調，人們會想辦法讓一切回到正軌。

泰國吸煙者面對的正是這種矛盾。他們本人是吸煙的，但告訴孩子吸煙有害之后，他們就犯愁了，因為他們自己的態度和行為并不一致。為了減少這種矛盾，必須付出一些代價。他們要么告訴孩子吸煙沒有那么糟糕，要么重新審視自己的行為，并且認真考慮戒煙，而他們恰恰選擇了后者。

研究人員用過類似的方法讓人們節約用水。有一次，美國加利福尼亞州遭遇了周期性的水資源短缺，大學管理人員迫切希望學生們能夠縮短淋浴時間以節約用水。傳統的說服方法具有一定的效果，但還遠遠不夠。

于是，科學家試圖凸顯態度與行動之間的差異。一位研究助理站在加州大學圣克魯斯分校的女更衣室外面，詢問要去洗澡的學生是否愿意在宣傳海報上簽名，以鼓勵他人節約用水。海報上寫著：“縮短洗澡時間。如果我能做到，你也可以！”

對于這種支持公益事業的事情，大學生們都非常樂于幫忙。

簽完名后，那位研究助理問了學生們一些有關她們自己用水的小問題，例如：“打沐浴露或用洗發水時，你會關掉水龍頭嗎？”

隨后，學生們去洗澡了。不過，她們不知道還有一位研究助理悄悄地記錄了她們放水的時間（為確保學生們不會注意到有人在計時，那位研究助理假裝在另一個洗澡間里洗澡，同時使用防水秒表進行計時）。

凸顯學生們態度和行為之間的差異，大大地減少了用水量。她們的洗澡時間也縮短了25%以上。而且，在打沐浴露或用洗發水時關掉水龍頭的可能性比原來提高了一倍。

由此可見，提醒人們言行要一致可以鼓勵人們改變自己的行為。

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即使人們的態度和行為之間的差異沒有那么明顯，這種方法也會奏效。

那些否認地球氣候變化的人們并不希望自己的孩子呼吸污染的空氣。那些習慣于低效工作的員工并不愿意向新員工推薦相同的工作方法。人們的所言所行與他們的期望或給別人的建議存在差異。

以毫無進展的項目或一直虧損的部門為例，這些確實應該被砍掉，但有些人卻戀戀不舍。人們會說：“再給一次機會吧，再多給點時間吧。”因為慣性，人們本應該放手，卻沒有這樣做。

其實沒有必要說服人們砍掉某個毫無進展的項目或虧損的部門，我們可以采用其他方法，比如改變參考點。

如果人們一切從頭開始，那么鑒于所掌握的信息，他們會建議啟動這個項目嗎？如果來了一位新的首席執行官，他會建議保留這個部門嗎？如果不會，那還有什么必要一定要這么做呢？

凸顯矛盾與差異，并把它擺在大家的面前，不僅可以鼓勵人們看到這種不一致性，還可以鼓勵人們想辦法解決問題。