在后世，海底佬和小肥羊代表了餐飲行業(yè)的兩種模式。
    小肥羊的路線是通過資本市場，加快融資速度，降低資金時間成本，快速大規(guī)模的占領(lǐng)市場。短短的2年中，小肥羊擴(kuò)展到了全國，頂峰時期開了七百多家店，當(dāng)然其中600家都是加盟店。快速的擴(kuò)張，使小肥羊能夠做到快速占領(lǐng)市場，但同時，對加盟店的管理不善，也造成了小肥羊盈利能力下降、客戶滿意度和品牌美譽(yù)度下降的嚴(yán)重問題。雖然在后期，小肥羊開始集中清理有問題的加盟店，向直營模式轉(zhuǎn)變。但由于前期的決策失誤，效果并不理想。
    海底撈則是另一種模式
    海底撈94年就已經(jīng)創(chuàng)立，但直到99年才走出簡陽這個小城市。并且，海底撈徹底拋棄了加盟連鎖這種餐飲業(yè)非常普遍的擴(kuò)張形勢。從一開始，就采用所有店面均為直營的方式進(jìn)行運營。
    海底撈的所有店長，都需要從最底層做起，都是海底撈自己培養(yǎng)出來的忠誠員工。從客觀上來說，保證了海底撈不同店面服務(wù)的一致性。同時，保證海底撈的品牌美譽(yù)度和客戶的滿意度維持在一個很高的水平。但由于培養(yǎng)人才的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上市場發(fā)展的速度，加上創(chuàng)始人團(tuán)隊并不積極尋求資本的介入，使海底撈的擴(kuò)張速度受到比較大的影響，擴(kuò)張速度不盡如人意。
    張晨的想法是，結(jié)合這兩種模式的優(yōu)點。一方面通過小肥羊的口味和服務(wù)提升客戶的滿意度，另一方面，在自己的直營店鋪達(dá)到一定數(shù)量的前提下，尋求資本的介入，和全國各地區(qū)的資本進(jìn)行有效聯(lián)合，采用加盟的方式迅速擴(kuò)張市場。
    按照張晨的規(guī)劃，小肥羊面世兩年后，就會在全國鋪開自己的渠道網(wǎng)絡(luò)。這兩年的時間，就是張晨打磨自己的小肥羊模式和培養(yǎng)人才的時間。
    想要給員工洗腦，首先就要給管理層洗腦。現(xiàn)在小肥羊剛剛成立，所謂的管理層就是張國強(qiáng)夫婦和小姑這三個人。
    張晨不可能有足夠的時間去做全面的管理，只能寄希望于通過填鴨式的洗腦，改變眾人的思維理念和加強(qiáng)他們的管理水平。只有這樣，小肥羊才能按照張晨的預(yù)期登臨餐飲業(yè)的王位。
    而這本《小肥羊管理細(xì)則》就是張晨要灌輸給眾人的理念之一。
    在這份細(xì)則中，張晨首次將自己的管理思路梳理了一遍，從企業(yè)目標(biāo)、服務(wù)宗旨、用人原則、崗位設(shè)定、崗位描述、員工的日常行為規(guī)范、獎懲制度、人事管理條例、公司高壓線、員工發(fā)展路徑等等做出了詳細(xì)的描述。
    固然現(xiàn)在其中有很多東西都是紙上談兵，涉及到應(yīng)用層面還需要再實際工作中進(jìn)行修改。但從根本的精神上，這本細(xì)則定下了小肥羊未來的核心文化，就是“以人為本、服務(wù)至上”。
    張晨特意嚴(yán)肅的給父母和小姑開了一個會，把《小肥羊管理細(xì)則》交給他們。張國強(qiáng)和蘇文錦翻看了一遍這個管理細(xì)則，不由得面面相覷。完全無法理解自己兒子的腦子是怎么長的，居然會拿出一個比自己原來單位的員工規(guī)定還詳盡和龐雜的管理措施出來。
    張國強(qiáng)尷尬道：“兒子，你寫的這個東西是不是有些小題大作了？開飯館，對客人態(tài)度當(dāng)然要好。但你還讓服務(wù)員給等位的客人擦鞋、剪指甲，這是不是有些太過了？”
    張晨嚴(yán)肅道：“爸，現(xiàn)在市場上搞餐飲的這么多，我們拿什么和他們競爭？唯有做出差異化，比別人在各個方面都做得好，才能成功。”
    “而餐飲業(yè)的核心是什么？是口味嗎？不，口味只是最不重要的一項。任何一個餐廳，只要肯花錢請好廚師，口味都不會太差。在口味相同的情況下，一定會出現(xiàn)一個生意好，一個生意不好的情況。生意不好的，其實問題很簡單，就是沒有把握餐飲業(yè)的核心競爭力。”
    “餐飲業(yè)核心競爭力只有兩點：營銷和服務(wù)。營銷，就是要用各種方式，讓更多的人知道我們，知道我們的好處。而服務(wù)，則是一個企業(yè)安生立命的本錢。”
    “我們小肥羊火鍋的口味是不錯，但別人想要效仿，多試驗幾次鍋底配方，最多半年，也就能效仿的**不離十。在口味一樣的情況下，我們?nèi)绾文鼙ＷC我們的領(lǐng)先優(yōu)勢？答案就是提高我們的核心競爭力――服務(wù)。只有把服務(wù)做到極致，才能從根本上領(lǐng)先所有的競爭對手。”
    “而我們?nèi)ソo客人擦鞋、剪指甲，一方面是為了體現(xiàn)差異化的服務(wù)，一下子就給客人一種‘這家店服務(wù)真好’的感覺。另一方面，也是為了樹立未來我們所招聘店員的服務(wù)意識。”
    “服務(wù)這個話題太大了，只靠我們是無法把服務(wù)做到極致的。但只要我們這家店成功了，未來還會再開第二家店、第三家店，說不定我們的火鍋店會開遍全國。我們所招聘的員工也會從幾個到幾十個甚至成百上千、成千上萬個。如果我們的每一個員工，都能從進(jìn)入小肥羊的第一天，樹立絕對的服務(wù)意識。能夠為提升我們的服務(wù)質(zhì)量獻(xiàn)計獻(xiàn)策，我們就會永遠(yuǎn)在市場上領(lǐng)先別人，真正成為餐飲業(yè)的王者！”
    張國強(qiáng)訥訥道：“你說的也太遠(yuǎn)了吧？但這樣的話，服務(wù)員不愿意干怎么辦？即使我們招一些農(nóng)民工，但人家也有尊嚴(yán)啊，你這種規(guī)定，讓人太沒有尊嚴(yán)了。”
    張晨正色道：“如果員工不愿意擦鞋，那就我們幾個干！我先干，然后爸媽你們干，小姑也干。員工一看，老板們都這么干了，他們沒有理由不這么做！”
    “另外，您看一下我寫的這本細(xì)則的最后部分，里面詳細(xì)規(guī)劃了每一個員工的成長路徑。表現(xiàn)好的員工，會從店員、大堂經(jīng)理、店長、城市總經(jīng)理、區(qū)域總經(jīng)理，甚至最后能做到我們這家公司的董事。在初期，我們主要以現(xiàn)金收入獎勵為主。但等我們發(fā)展大了，我建議我們一共拿出60%的股份的紅利，作為員工激勵計劃的一部分。這部分股份并不直接給予員工，而是我們持有，員工享有分紅權(quán)。讓每一個優(yōu)秀的員工都變相成為我們這家公司的股東！”
    (三七中文et)
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