吹盡狂沙始到金（2009—2015）

2008年，美國爆發了金融危機。它為2007年8月美國爆發的次貸危機所引發，來勢迅猛，并且以極快的速度向全球范圍內擴展。

這場危機迅速從美國擴展到全球，美國、日本、歐盟等主要發達經濟體都陷入了衰退，發展中國家經濟增速減緩，世界經濟正面臨著20世紀30年代以來最嚴峻的挑戰。

中國雖然沒有在金融上遭受嚴重的沖擊，但全球金融危機及經濟衰退的影響對中國的沖擊和考驗也是嚴峻的。全球經濟一體化和國際分工高度化、中國長期以來用外需來支持經濟的發展模式等，都決定了中國不可能再一枝獨秀。

2009年是21世紀以來我國經濟發展最為困難的一年，也是我國經濟社會發展取得突出成就的一年。受益于2008年底推出的一攬子經濟刺激計劃的實施，中國經濟迅速走出經濟危機的陰霾。在宏觀經濟形勢向好、國家通過一系列政策支持鼓勵民營企業發展的背景下，我國民營企業迅速復蘇，積極轉型升級，為我國經濟的發展和經濟發展方式的快速轉變做出了重要貢獻。

正是在如此艱難又不斷轉型的過程中，2010年，中國超越日本，成為世界第二大經濟體。2013年，中國人均GDP進入中等國家水平。

2015年，隨著“互聯網+”的提出，利用信息通信技術及互聯網平臺，互聯網與傳統行業進行了深度融合，創造出蓬勃的、新的發展生態。

中國的民營企業也在國家政策和經濟的推動下，在時代的浪潮中不斷探索、前進。

2002年，中國還是世界第七大經濟體，經過短短5年，便一躍成為世界第三。

2009年，中國汽車銷量首次超越美國，這也是世界工業史上的標志性事件。一批優秀的民營企業創業者在汽車產業中涌現出來。

2010年，日本內閣府發布數據，日本2010年名義GDP（國內生產總值）為54742億美元，比中國少4044億美元。經過了30年的增長，中國終于超過日本，成為僅次于美國的世界第二大經濟體。而這也是1968年以來日本經濟首次退居世界第三，美國媒體用“一個時代的結束”來形容這一歷史性時刻。

2013年，中國人均GDP進入中等收入國家水平。

這波瀾壯闊的5年，中國不僅成為世界第二大經濟體，也成為“制造第一大國”。而國家經濟的飛速發展，離不開民營企業的突飛猛進。在這5年中，無論是勢如破竹的汽車產業，還是持續發展的娛樂產業、制造業，都邁開了發展的腳步，促進了產業的迭代升級。

夏光義：中國按摩器材教父的戰斗人生

有一個行業，不管風吹浪打，多年來出口退稅率皆保持在17%，是所有出口產品中最高的。但它卻鮮有人知，鮮有關注。

有一家企業，它在50多個國家南征北戰，最終在國內十幾萬家同行中樹立起一桿王旗，但媒體卻無一記錄，人們并不了解它所經歷的重重貿易壁壘，以及身后無數令人驚訝的故事。

有一類企業家，他們“成名不返鄉如錦衣夜行”的鄉土觀念慢慢“淡化”，他們在“中國做生意什么東西都是可以談的”商業潛規則中慢慢進步，最終在溫州制造群落超前建立起自己健全的企業人格，以及完備的產業精神。

是什么讓這家企業在德國最大的連鎖超市LIDL創下4小時勁銷3000萬元的驚人戰績？又是什么讓它在中國家電業百攻不下的日本市場，每年保持近2億元的銷售額？

2010年2月，中國·天倫之樂科技工業園成立。

窗外，中國最大的按摩椅博物館正在緊張施工，工人們用電焊將幾個鎏金大字鑲嵌上去，火花四濺。42歲的夏光義已經在商海馳騁了整整28年，商業領域浮浮沉沉的現實，讓他聯想起這半生起起落落的歷史。

幾十年來，他最討厭聽到的是“這件事你肯定干不好”。他對自己說：“這一輩子，我們不能什么都沒有改變，就這樣一年年地老下去！”

（一）與生俱來的進攻性

丁岙山是溫州遠郊的一個偏僻小山村，在這里，命運提前將7歲的夏光義放進了人生的熔爐。

1965年，父親突然病故，原本貧困的家庭雪上加霜。母親看兒子們實在餓得不行，跑到山下米粉店賒來米粉，然后再跑回山上換成番薯，為的就是能多吃上一頓?？煞沓粤耍追圻€不上，店老板惡狠狠地扔下一句：“你們家天生就是過窮日子的！”

“天生就是過窮日子的！”這句話深深扎痛了夏光義。在丁岙山這樣的山村，夏家沒錢沒背景，所謂尊嚴只能憑著自己的雙手去掙。夏光義立志改變命運。14歲那年，他人生的第一個拐點出現。夏光義瞞著母親讓二哥編了兩個竹筐，決心要去溫州闖一闖。

一根扁擔、兩個竹筐，4小時的山路，兄弟倆一路沉默，甌江成了他和二哥作別的地方。輪渡緩緩開過來了，夏光義一把推開哥哥說：“你不要再送了，再送我就走不了了！”

20世紀80年代，甌江對岸的溫州正處在翻天覆地的變化中。這是一座城市、一方地域的乘風而起，相較其他商幫，溫州老板們更能吃苦，對財富也更具“進攻性”。多年以后，當溫州資本如蝗蟲般流竄，當鞋匠南存輝、木匠王振滔及擺地攤的周成建相繼站到鎂光燈下時，人們卻忘了他們起步時的茫然感，以及在商業信仰上的一次次進步。

此時的夏光義14歲，身高約一米四，如此身板，要想在一大群人高馬大的拾荒者中突圍，吃苦受罪自不待言。但那一年春節，夏光義帶著他的第一桶金——54元錢，衣錦還鄉了。那是夏家從未有過的熱鬧場面，夏光義第一次可以在春節穿上新衣服，在那個農民普遍卷著向日葵葉當煙抽的年代，他手里拿著一包“上游”牌香煙，家里欠賬還了一大半，除夕晚上第一次放了鞭炮。

“鞭炮真是熱鬧，再也不用一個人躺在硬板床上看星星了?！?/p>

創業就是“闖業”！1983年，夏光義帶領十幾個同鄉兄弟再赴溫州樂清。同一時刻，未來的中國“變壓器大王”南存輝也正準備在此地打樁建廠，而夏光義的商業天賦也逐漸顯露出來，他逐漸厘清和建立起自己的商業模式，依靠溫州全國性廢品加工基地的地理優勢，15歲的夏光義懂得了團隊合作，建收購站做加工廠的大供應商；16歲，他組織人手分赴上海、石家莊和深圳，然后將收購來的廢品運回溫州高價獲利。

“決心干好一件事，總能找到力量和理由；不做一件事，總能找到借口！”兩年下來，夏光義掙了6萬元，整個桐浦鄉轟動了。他成了十里八鄉遠近聞名的“奇才”。

回憶過往，夏光義的語調陡然變高：“我感謝那些曾經看不起我的人，是他們教會我三個道理：一是有發展的地方才有‘大錢’；二是要懂得幫朋友，帶隊伍，隊伍越強賺錢越多；三是對目標要有攻擊性，孤注一擲！”

（二）王者氣象，沒人能一蹴而就

年輕的夏光義身上流淌著商業沖動與進取欲望，為了贏得尊嚴，他不怯懦，不退縮，懂得隱忍，瘋狂打拼。但如此強烈的攻擊性一旦遭遇少年得志，則難免跌倒。因為他們的修煉和底蘊，尚不足以支撐商業上的王者氣象。

創業第三年，夏光義的6萬元錢全賠了，同時欠下大筆外債。原因在于，各地批發站在建筑垃圾上動了手腳，東西運回溫州賣不掉?！澳菚r太年輕，住在外地賓館里吃著別人孝敬的驢肉，就懶得去監督裝貨了，結果被騙?！?/p>

世態炎涼。血本無歸的夏光義回到了生養他的丁岙山，口袋空空蕩蕩，風涼話縈繞耳邊，遭遇事業滑鐵盧的夏光義痛定思痛，開始重新規劃自己的人生道路。

為了給兒子減輕壓力，老母親下山給人當保姆，臨走前對夏光義說：“家里沒錢沒背景，咱還是學門手藝算了?！毕墓饬x淚流滿面，拿著三嫂借他的200元錢，學起了理發。

理發學了28天，一天夜里，夏光義的創業激情再度燃燒?！拔耶敃r感覺自己的理發技術已經相當不錯了！”于是他從街上找了個兄弟，現場一陣倒騰，然后問母親“怎么樣”，母親說：“好像還可以?！薄澳呛?，我要開店了！”

拿著母親借來的500元高利貸，夏光義再次上路。這一次，他到了江西九江，給發廊取名為“溫州OK發廊”。開業第二天，他寫了一大沓花花綠綠的傳單：“溫州頂級發型師傾情授藝，200元，包學包會?！闭猩鷱V告貼滿大街小巷，10多平方米的發廊人頭涌動，但仔細一分辨，全是徒弟。

一個月后，2000元錢的匯款單和一封長信被寄了回來。母親高興得不得了：“我兒子又發大財了！”

事實上，夏光義的手藝和“頂級發型師”并不匹配，他只會剪平頭。當初他之所以低調選擇九江開店而非沿海地區，正是因為自己這手藝還不夠好。但學生招進來，總不能讓他們天天“刨著冬瓜”找感覺呀！九江城里有個廣州人以剪“飛機頭”名震一方，夏光義每周便以顧客的身份去偷師，回來后再現學現賣。

3年下來，先后收了五六十個徒弟，夏光義的手藝也在不斷偷師中進步。只是徒弟們始終不知道，那位從不輕易以“絕學”示人的師傅，自己也才學了28天。

服務行業畢竟掙錢有限。21歲的夏光義發現摩絲、啫喱膏之類的產品利潤極高，于是南下廣東千方百計搞來了配方。他又要轉行了。

1990年，夏光義回到家鄉。一副模具，從廣東買回最好的原料，如此“手工”打造的啫喱膏每桶成本不過100元錢，轉手批發到溫州飛霞北路立馬變現180元。在那個商品經濟尚不發達的年代，他3個月就賺了70萬元。

兩年間，夏光義掙了近200萬元，鄉政府找到他說：“你這個人簡直就是個天才！我們給你地皮，你去辦廠吧！”

土地3000多元一畝，再花幾十萬元建廠房，夏光義卻突然決定不搞啫喱膏了。一來，化妝品批文太復雜；二來，另一個有名有利的“新大陸”已經讓他欲罷不能——1994年瑞安市天倫理發用品廠成立，主營“金猴”牌電吹風。

電吹風真是暴利啊，當時國內叫得響的電吹風品牌只有廣東的“勁力”。“臺灣人做的，10元的成本，他們要賣100元?！痹谀莻€品牌意識尚不強烈的年代，“金猴”出廠價不過20多元錢，幾年下來，夏光義的資產超過了千萬元。

到1995年，“金猴”相繼成為石家莊、沈陽等城市的搶手貨，夏光義也實現了他“有名有利”的夢想。“外地出差，五六個經銷商開著車搶著接我，我都要回避的，不然得罪人?！?/p>

（三）從“都瘋了”到“選對了”

“金猴”發展最迅猛的時候，也是市場最瘋狂的時候，甚至有代理商在廠里通宵排隊，結果第二天貨被另一位代理商拉走了，雙方為此大打出手。一個沈陽的經銷商甚至在電話里稱：“市場好得不得了，實在來不及，做個殼子發過來就行啦！”

那是一個何其瘋狂的年代。面對需求十足的賣方市場，溫州制造開始揠苗助長，諸如“禮拜鞋”“灌水打火機”等光怪陸離的偽劣產品如妖魔降世。也正是此時，夏光義遭遇了他創業生涯中最大的一次危機。

一批價值數百萬元的電吹風發出去，吹出來的居然是冷風！“客戶們催貨太急，結果電阻絲出了大問題。”一時間，消費者高喊退貨索賠，代理商紛紛倒戈，夏光義急了。最終他做了一個讓他驕傲至今的決定，召回所有產品，滿足所有合理索賠?！凹幢銉A家蕩產，也要留個好名聲。”

留個好名聲，他已經不再是那個十幾歲的懵懂青年了。他開始著手規劃企業的未來發展之路，盤算著這輩子如何才能干成一件轟轟烈烈的大事?！半姶碉L畢竟技術含量不高，行業空間不大?！痹谌W洲拜訪客戶的過程中，夏光義發現，隨著發達國家對保健的日益重視，按摩器材行業已隨之崛起。“比如一種名為按摩減肥腰帶的東西在歐洲賣得風生水起，而國內卻是空白一片。機不可失啊！”

1999年，天倫廠開始戰略轉型，夏光義購回了國外能買到的所有產品，又花重金從廣東挖來數十名模具和電子方面的專家，鎖定目標在按摩器材行業。工程師們先從小件產品開始研發。事實上，小型按摩器的技術并不復雜，加之夏光義挖來設計師的超強創造力，天倫產品的性能絲毫不輸國外同行。甚至國外某種產品只有一種功能，經天倫人一改良，便多出數種功能。

生產研發不成問題，渠道銷售呢？此時保健器材在國內尚屬新鮮事物，加之電視購物日漸興起，夏光義通過與紅極一時的七星購物、納嘉斯合作，迅速站穩腳跟。因為競爭對手稀缺，按摩帶、甩脂帶以200多元批發出去，利潤往往還有100多元。兩年之后，天倫成為國內電視購物渠道最大的單項產品供應商。

電視購物畢竟不是長遠之計，眾多良莠不齊的產品瘋狂進入，大挫其渠道公信力。夏光義意識到，天倫當下的戰略市場應該是海外，而非國內。此時，長虹等家電業大鱷紛紛扛起民族實業大旗，企業行為被炒成了一種國家戰略。而按摩器材同樣屬于機電產品，這類產品的出口退稅率長年保持在17%，是所有出口產品中最高的。

溫州素有“僑鄉”之稱。2002年春節，一位姓宋的希臘華僑承諾幫夏光義代銷按摩帶，10個貨柜的訂單量讓他莫名興奮。只是夏光義沒有想到，外貿和內銷根本就是兩回事，歐盟對按摩帶的檢測項異常復雜，單就按摩帶的外殼都會有化學分解測試，直到達標為止。

第一筆外單并未賺錢，但外貿之旅總算起航了。望著一個個集裝箱緩緩駛離港口，夏光義感覺自己離“成就一番事業”的男人夢想似乎已越來越近。

只是，通過華僑及外貿公司接單絕非“長期飯票”。在天倫剛有外單可接的那段時間，夏光義感覺自己已觸摸到成功的脈搏，而今他渴望更大的突破。

一群“不速之客”的來訪改變了天倫的企業命運。

十幾位操著港式普通話的香港人突然找到夏光義，讓夏光義感到奇怪的是，對方非但不發名片，甚至拒絕了自己好心奉上的茶杯，繼而拿出自帶的礦泉水咕嚕咕嚕地喝起來。這群人開門見山，讓天倫立馬做出10款按摩帶樣品寄往德國。至于運費、樣品費，全由天倫負責，交貨時間，3天。

3天做出10款樣品，還要承擔3萬多元的運費，高管們對于這群天外來客的要求不屑一顧。但夏光義卻決定做了再說，并且要滿足對方所有要求。

半個月后，夏光義收到消息，來訪者竟是一家德國企業聘請的第三方機構。而這家企業，便是德國第一大連鎖巨頭——LIDL。

（四）3小時20分鐘，生死一線

更讓夏光義感到不可思議的是，對方在和自己見面以前，其實已經到過公司數次。他們在工廠下班時間去食堂考察了工人的伙食情況，上班期間則去了工廠的洗手間及員工宿舍。

放著產品樣板間不看，偏偏去看洗手間，對方的做法著實不可思議。香港中間商告訴夏光義，LIDL是一家對供貨商要求極其嚴格的公司，共有125項考察指標。比如，他們會調出工廠近年來的打卡記錄，看是否存在非法加班情況；又比如ACA8000企業社會責任感指標，則是考慮到中國工廠位于城鄉接合部，可能與當地農民有征地矛盾。至于讓天倫在3天內交貨，則是為了考察工廠的應急機制。

這就是規則?！叭绻悴荒苓m應，那么真正的國際大單你肯定接不了。”中間商的話讓夏光義一夜難眠，回顧天倫數年來的成長經歷，自己總認為在中國做生意，什么東西都是可以談的。但這種取巧心理和“土人”般的商業邏輯，其實正在成為企業發展的致命瓶頸。比如做外貿初期，一個意大利客戶要求天倫為其代工甩脂帶，附加條件是產品必須通過GS認證。夏光義當時對認證理解尚淺，以為隨便貼個GS標志即可。殊不知產品發到口岸全被退了回來，原來，真正的GS標志用酒精擦都不會褪色，而自己的GS則一擦就消失了，1000多萬元的單最后足足虧了200多萬元。

外貿企業的核心競爭力，說到底還是獨立的知識產權和核心技術。痛定思痛，夏光義決定利用“與狼共舞”的契機，割骨重建，不惜一切代價拿到各項認證以突破各種外貿壁壘。自2002年起，天倫一共獲得各類認證近百項，累計投入數千萬元研發資金。

而圍繞與LIDL的合作，天倫打響了企業成立以來最驚心動魄的一場攻堅戰。

除了前期談判的7個月，從產品立項到6月16日最終交貨，時間已不足3個月。工廠立即啟動應急機制全線動員，可就在這千鈞一發之際，浙江地區發生了大面積的錯峰停電。

“停電這種事情牽涉中國工廠的形象，肯定不能和客戶講。沒辦法，只好緊急購買發電機硬著頭皮上?！庇谑?，流水線24小時開動，食堂后勤24小時服務，天倫高層24小時一線督戰……企業的爆發力終于在這個夏天洶涌釋放，燈火通明的工廠彌漫著緊張、團結、為達目的不惜一切的激昂斗志。終于，6月14日，價值3000萬元的訂單如期完成。高層們喜極而泣，他們已經整整兩個月沒有回家了。

殊不知，流水線并非終點線。一雙更加突兀的場外之手突然干擾起這場競賽。

6月14日一大早，貨柜緊急發往海關，然而從工廠到溫州的公路正在翻修，前方突然遭遇大堵車。夏光義的心提到了嗓子眼，一旦過了15日凌晨，所有貨柜便不能裝船，由此造成的損失將全部由天倫承擔，LIDL在德國市場砸下的廣告費也將由天倫承擔。“廣告費一天數十萬，一旦錯過航線，便意味著至少一個月的損失！前期的所有努力將功虧一簣！”

十萬火急，急得夏光義從車上跳下來，跑到交警邊上不斷催促、央求，甚至一起疏導起交通。

所幸，上天并未真正和天倫人開如此揪心的玩笑。4個小時后，公路順利通車。6月14日晚，所有貨柜如期到達海關。一看表，時間僅剩下3小時20分鐘。

付出總有回報。讓夏光義瞠目結舌的是，這3000萬元的貨在大洋彼岸的德國，竟然只花了4小時便全部被消化。LIDL在德國的6000多家門店如同一個巨大的消化器，蓄積3個月的廣告勢能將訂單迅速分解到千家萬戶。

這真是一場險象環生的完美配合。

如今，LIDL每年都會向天倫投放數千萬元的訂單，而其在歐洲市場的標桿效應，也為天倫帶來了更多意想不到的大客戶。沃爾瑪、家樂福、樂購等紛紛向其伸出橄欖枝。與此同時，天倫的產品線也擴大到八大系列近千款產品，其先后進入了德國、土耳其、俄羅斯等50多個國家，夏光義由此從國內10萬多家保健器材生產企業中脫穎而出，成功封王。

（五）翻山越嶺，決戰日本

對于中國企業而言，1億元是一道坎，翻過去，你會再上一層樓；翻不過去，你就得長時間如臨深淵，如履薄冰，與狼共舞。天倫在2002年成功過億元，格局由此大開。

對于遍布全球的中國家電企業而言，日本市場是一座山。作為世界電子產品重鎮，日本儼然是機器之邦。松下、索尼、三洋等占據各大市場，余下一干品牌日夜蠶食著巨頭遺漏的市場，大有萬夫莫開的氣勢。為了拿下日本市場，夏光義多次努力，依舊寸步難行。

這是他心頭揮之不去的結。

終于在2005年，日本川崎集團下面的一家大型連鎖超市找到天倫，一開口就把夏光義怔住了：“我們已經觀察了你們3年，現在想請你們代工一種腳底按摩器。”原來，這家超市每年都會去廣交會，對于有意向的加工廠，它會連續3年考察其展位。“展位越來越大，證明你的企業在發展！”

依靠低廉的土地和人力成本，中國制造在海外有著無可比擬的價格優勢，而日本人則把中國家電看作便宜貨的代名詞，即使你價格再低，人家也不要。但市場不可能永遠密不透風，此次川崎的訂單邀約便是突破口。

而發生在突破口上的一系列攻守博弈，則可看作中日兩種思維方式在制造業中的智慧比拼。

在產品開發上，日本消費者反映按摩眼罩摘取麻煩，兩眼一抹黑，朋友來訪開門都來不及?？紤]到眼壓等系列技術指標，日方實驗室多次攻關依舊束手無策，殊不知天倫的工程師不假思索地說，在眼罩模具上開個小洞，問題不就解決了嗎？

在模具檢測中，除了PSE等一系列嚴格認證，日方代表甚至戴著眼鏡，對著燈光，測量按摩器底部的上百個小點是否距離一致。為此，天倫先后開發了上千套模具，最終得以通過。

即便在產品使用環境上，雙方也有“碰撞”。比如天倫后期開發的按摩椅，因為椅背可以上下調節，日方提出質疑：“人躺在按摩椅上調節椅背，萬一家里的小貓小狗突然沖過來怎么辦？”為此又進行了一系列技術攻關。

如今，天倫每年在日本的訂單額近2億元人民幣。能在高手林立的日本制造中站穩腳跟，天倫獲得的是一種信任。

當然，夏光義的外貿生涯絕非一帆風順，他就像漂流海上的魯濱孫一樣，幾乎每天都會遭遇新的波折與險境。其間，他如何面對、如何決策，我們往往難以從企業的自身狀態去判斷，而是應該通過企業家的性格去解讀。

天倫創業初期，一個俄羅斯客戶一年可以做到3000萬元的訂單，這對于天倫的成長功不可沒。然而到2007年，該客戶屢屢表示資金緊張，要天倫支持他一下。于是，一個貨柜一個貨柜地發過去，然而數千萬元的貨款卻杳無音訊。

夏光義急了，帶著部下親赴俄羅斯，這才發現，該客戶如今沉迷賭博且有黑幫背景?！柏浛盥?，肯定是沒有的?！敝蒙矶砹_斯的冰天雪地，夏光義頭發都氣得立了起來。

然而，在公開場合，他卻給足了客戶面子。彼時，該客戶正在搞經銷商年會，聽說中國老板來了，大大小小的經銷商都要求和他合影、會談。夏光義則考慮到這些經銷商容易跳過東家直接從中國工廠接單，因而反復征求俄羅斯客戶的意見。

看到中國老板如此細心義氣，俄羅斯人分外感動，2009年的訂單全部現款現貨，之前的欠賬也開始陸續還清。

2006年按摩器材市場進入魚龍混雜期后，面對山寨廠的壓價競爭，天倫的對策是，客戶可以先訂購便宜的山寨產品，一旦出現質量問題，由天倫來修復。

事實上，十多年來與世界50多個國家的外貿生意，也養成了天倫強大的企業競爭力。天倫擁有了中國按摩器材行業最龐大的模具體系，各個國家各種不同類別的產品在功能上相互嫁接，便會創造出一個新的保健器材品類。

其次，與跨國巨頭的一次次合作，歷練了天倫的研發管理能力和成本體系。比如，其以庖丁解牛的方式進行成本控制，將整個生產環節拆分成產品成本和管理費用兩大項，這兩大項再重新細分，如產品成本，又分割成七項要素：材料成本、加工成本、測試成本、包裝運輸成本、質量成本、庫存、固定資產等。每一個項目里又有一個分控系統，環環相扣，層層銜接，儼然一座堅不可摧的鐵臂江山。

江山是用鐵騎踏出來的，江山也是用時間和無數人的智慧深耕出來的。

（六）“不是誰都能做按摩椅”

鏡頭一：2008年初，天倫董事長會議室。夏光義一拍桌子，眾高管鴉雀無聲：“按摩椅項目必須上，誰都不要再說了！”

鏡頭二：2008年下半年，國內部分按摩椅企業的十多位高級工程師收到一份特別的禮物，他們分別在家鄉的省會城市擁有了一套房子。購買者是一位溫州的大老板。

鏡頭三：2008年下半年，北京。一場盛大的新聞發布會上鎂光燈閃爍，夏光義信步登臺：“三年內，天倫要做到按摩椅行業的老大！”

在按摩器材行業，按摩椅無疑是一頂亮眼的“王冠”。

“健康產業對國民經濟的貢獻蘊含無限前景，中國政府應該積極引導健康產業的持續發展，使之占國民生產總值的比例達到8%左右，成為國民經濟的一大支柱?！睍r任衛生部部長陳竺多次這樣指出。保健行業無疑遇上了最好的時代，被認為發展潛力最大的按摩椅企業尤其為之一振，當其他企業蜂擁而至按摩椅市場掘金時，天倫已經搶占先機，優勢漸顯。

殊不知，兩年前，當夏光義說出進軍按摩椅的想法后，竟把高管們嚇住了。

“一臺按摩椅涉及2000多個供應商，當時我們已是小型按摩器領域的老大了，外貿做得輕車熟路，大家覺得突然轉戰國內會有風險?！比欢?，老板軍令如山，高管們只得面面相覷，低聲說：“那先開發一兩款試試？”“什么一兩款！那不是把鹽撒到大海嗎？第一批先開發10款以上，前期投入8000萬元！”

夏光義此舉絕非一時頭腦發熱。自2007年下半年起，美元匯率持續下滑，這讓在外貿領域浸淫多年的他高度警惕。果然席卷全球的金融海嘯隨之而來。2008年4月，天倫的訂單量下降了20%，3個月后更是一挫到底，下降了60%。大勢如此，同行們紛紛倒地暴斃，天倫憑借多年積累暫無大憂，但風暴同樣暴露了外貿型企業的短板?！安灰劳袊鴥仁袌觯髽I再強也只是一條腿走路，終究登不了更高的山！”

同時，按摩器行業從10多年前的處女地階段，到如今已有近10萬家企業盤踞于此。天倫的產品屢屢被人仿制，一明一暗，官司都打不過來。“我們研發一款產品需要半年時間，但沿海家庭作坊一個月便仿了出來。一方面，我們必須加大研發投入，否則國外巨頭會看不起你，但山寨廠們先模仿再壓價，搞得我們利潤越來越薄。”

與其屢遭暗算不如傾力出擊，以技術門檻高的按摩椅帶動小產品，徹底與山寨廠們甩開距離。

為此，夏光義親自掛帥主抓按摩椅項目，密集接觸了業內50多位高級工程師?！吧衔缬X得對方確實有貨，下午便訂機票，飛赴其所在城市談到他動心為止?！毕墓饬x依靠自身的挖人“撒手锏”，時至今日，已成功打造了行業第一支養生保健咨詢師團隊，為接下來的國內市場營銷積極備戰，整裝待發。

天倫負責國內營銷的大將汪友桂便是在這一背景下加盟天倫的，其曾在國內多個行業的領袖企業擔任高管，深諳國內營銷之道。用他的話說：溫州企業家精明者很多，但聰明者卻少，加盟天倫是他下半輩子最大一場戰斗！

2008年下半年，天倫的十幾款按摩椅同時下線。光是一把椅子的模具便需要幾十噸鋼材。緊接著，夏光義在北京體博會上搭起一個200多平方米的展廳高調宣誓。誰都不敢相信夏光義的手筆會如此之大，傲勝、三洋等同行深為震驚：“這小子要出來，我們就危險了！”

事實上，當下國內按摩椅市場正如十幾年前的家電領域，行業群龍無首，稀缺領導品牌。2008年，全球按摩椅市場規模約56億美元，而中國市場尚屬營銷初級階段。在市場發展最早的日本，平均兩個家庭便擁有1臺按摩椅。

在汪友桂看來，亞健康人群越來越多，即使按照未來5年達到5%的家庭普及率標準測算，我國約2.6億戶家庭中，按摩椅銷量也將達到1300萬臺，平均每年260萬臺的規模無異于超級金礦。

要想在這樣的市場一騎絕塵，同樣也需“猛藥”。2010年下半年起，每款天倫按摩椅都可以在其官方網站上下載應用程序，不同的程序配合不同的音樂，伴隨美妙的音樂，消費者可以體驗不同的按摩手法，“一款按摩椅永不過時”！

天倫在按摩椅上的非常之道還在于，夏光義甚至將其做成了充滿美感的家裝飾品?？紤]到家庭裝修的不同風格，簡歐風格的按摩椅一律采用巴洛克式的藝術雕花，中式風格的按摩椅則在材質上選擇厚重紅木……

如今的天倫擁有22條國際先進的生產流水線，按摩椅年產能達6萬臺。

未來3年內，天倫將投入3億元資金進行品牌傳播，打造150萬平方米的銷售終端，成就行業第一?！疤靷悓⒋蚱苽鹘y渠道格局，實現城市旗艦店、商場體驗店、KA賣場、社區體驗中心、美容院、汽車4S店、酒店、機場等全線覆蓋?！蹦壳?，天倫已和家電巨頭國美電器達成全國全線品牌戰略合作關系，天倫按摩椅將成為行業首家挺進國美終端的品牌。

（七）最反感人家說“這件事你肯定干不好”

2009年，天倫的產能突破12億元。當初反對做按摩椅的高管們紛紛豎起大拇指：“這一步真是走對了！”天倫在按摩椅市場的重拳出擊后，國內外大客戶紛紛要求代理，此舉反而促使天倫擁有了小型按摩器的定價權。“對方若是不要我們的小產品，那我大的按摩椅就不給他了。從被動到主動，一舉兩得。”“我們非但沒有在金融危機中受傷，反而給自己蹚出了一條新路?！碧靷悋鴥葼I銷負責人汪友桂這樣說道。

現在夏光義幾乎天天都會受到政府部門的邀請，去市內各大企業演講，題目是“如何走出金融危機”。對于中國民營企業而言，老板的性格往往意味著企業的性格。溫州企業尤其如此。

幾十年來，夏光義最討厭聽到的是“這件事你肯定干不好”。他對自己說：“這一輩子，我們不能什么都沒有改變，就這樣一年年地老下去！”

夏光義就是這樣一個人，對于認準的目標充滿攻擊性，排除萬難也要攻克城門，但與溫州企業家不同的是，他不愛熱鬧，不去夜總會，也不打高爾夫球，他甚至將家搬到了辦公室樓頂。他最大的愛好便是拉著一幫高管到家里喝啤酒。“酒在肚子里，事在心里，酒淹到心里去，把工作中的矛盾全都說出來。”

他是一個爽快人，他稱自己最享受的是決策成功后的喜悅感，每次收到勝利的戰報，他都要拿瓶啤酒一口氣喝下去：“吹瓶！”

在企業內部，他的權威和決策不容絲毫侵犯，但對部下又視若家人，大碗分金。一名基層員工母親生病，他立馬拿出7萬元讓對方先回家。那名員工等母親病好后，帶著一家人來到公司，“撲通”一下跪倒在夏光義面前。他戒了煙，但每次出國都會帶回不同的香煙，然后悄悄放到高管們桌上。他穿100多元的襯衫，但每次買襯衫都會買六七件，身邊陪同的員工一人一件。他不善表達情感，兩個小孩見了他就哭，但對員工他又顯得細致入微。每年除夕晚上，他都會親自打電話給高管的父母拜年。曾經一位高管在公司團年的時候流露去意，他聽說后立馬從車里鉆出來，一把抱住對方：“是兄弟的話，明年就早點來！”

夏光義14歲只身闖蕩溫州，歷盡常人難以想象之艱辛，33歲放棄理發用品轉戰保健器材，40歲再次揮師進軍按摩椅市場。年輕時他鋒芒畢露，為尊嚴而戰斗，但隨著年齡增長，他又變得沉穩寬容，對昔日所受的白眼報以感恩心態。

夏光義對記者說，企業家首先應是戰略家，其戰略管理能力往往對企業發展起著決定性作用，而戰略管理必須圍繞三個維度去構建：戰略、策略、戰術。戰略上要有前瞻性的眼光和超人的膽識，不斷創新商業模式，策略上要形成立體的戰略解碼組合，形成企業持久的競爭力。精準的戰略和策略依然不足以保證企業的成功，戰略執行的能力尤為重要。企業的旺盛生命力源于其領軍人物的思維格局和開拓精神，成就于整個團隊的系統建設。

是的，浸淫商海28年，苦難、摔打、收獲，足以讓一個少年青絲染霜，也足以磨礪和修煉出一個男人全新的人生境界?！霸圃谇嗌剿谄俊?，說的不單是一種心境，更是源于這種心境的偉大戰斗力。如今，42歲的夏光義已經擁有了掌控自己人生命運的智慧和力量。

魏建軍：鐵血長城

2009年，金融危機的余波尚在蔓延，全球經濟持續受其影響，可這也為一批優秀的民營企業家提供了機會。在全球汽車企業銷量不濟的情況下，長期由外資和國有企業占據的汽車產業受到影響，一批創業者順勢涌現出來，創造了可觀的利潤，中國汽車銷量也首次超越了美國。而“鐵血”的魏建軍正是其中之一。

關于魏建軍的“鐵血”，有一個細節可以佐證。

2013年5月末，長城汽車科技節現場，魏建軍剛一現身前排座席，各路媒體便蜂擁而上，“長槍短炮”幾乎貼到他的臉上，這令他很是不爽。

接下來的事情出人意料。板著臉的他猛然從座位上躥起來，一個箭步上前，同時大手用力一揮，驚得媒體如同被大風刮過一樣，連忙踉蹌后退。這有點像武俠片里的情景，大俠使出了降龍十八掌。

在中國民營造車界，比起高歌猛進的吉利和起伏跌宕的比亞迪，魏建軍的長城汽車，更像是一支紀律嚴明的軍隊，循序漸進，終成霸業——皮卡和SUV兩大品類占據國內市場第一。

（一）保定車神

長城汽車科技節開幕式上，一部短片讓魏建軍有些動容。短片講的是一個山村小孩，在父親的支持下，追逐汽車夢想，成為長城員工的故事。

某種程度上，這也是魏建軍的故事。

魏建軍的父輩，是保定當地的第一代企業家。1984年，魏建軍的父親魏德義退伍回鄉，創立太行設備廠，從事排水設備制造，后來發展成資產近億元的太行集團。

同年，魏德義的兄弟魏德良創辦長城工業公司。這家注冊資本80萬元，在保定市南大園鄉注冊的集體所有制企業，主要從事汽車改裝業務，也就是長城汽車的前身。

那是一個中國民營汽車工業開始興起的年代。在中國東南部，魯冠球轉向制造萬向節，曹德旺創立福耀汽車玻璃，兩者后來都成為各自領域中的“霸主”。

身處保定的魏德義，同樣看到了汽車工業的機會。他發現，汽車獨立前橋這一零部件都靠進口，有很大的市場空間，便決定進軍這一領域。

1989年，魏德義分別從德國大眾和日本豐田買來了一部擁有獨立前橋的面包車，組織技術人員一起拆開來研究。這種買來進口車拆解研究的方式，幾乎成了民營造車業通行的起步秘籍。后來魏建軍造長城汽車時，買來上百輛外資品牌的汽車進行研究，各式各樣的汽車停滿了整整一層車庫，堪比國際車展。

一年后，第一臺國產獨立前橋在魏德義手中研制成功。然而就在此時，創辦長城工業公司的魏德良因車禍去世，保定南大園鄉政府接管了長城工業公司，但很快陷入虧損困境。

1990年，長城工業公司資產負債達200萬元，南大園鄉政府無奈開出優惠條件吸引人承包。26歲的魏建軍站了出來，與南大園鄉政府簽訂了5年的承包合同。當時，人們用一種復雜的目光注視著這位開著拉達汽車上班的年輕總經理。

一位生于保定的長城老員工回憶說：“當時有不少人懷疑，他畢竟太年輕，但也有不少人認為，他背后有魏氏家族企業，問題不大?！?/p>

實際上，性格剛烈的魏建軍事前并沒有告知家人。他執拗地認為，叔叔開創的事業，理應由他來繼續下去。在接下長城之前，年輕的他已經在北京通州微電機廠、保定地毯廠及保定太行水泵廠等家族企業里做過廠長。雖然這些工廠都跟汽車不沾邊，但在父輩的影響下，他跟科技節短片中的那個山村小孩一樣，從小酷愛汽車。

由于家庭條件優越，他是當時保定年青一代中少數開得上汽車的人之一。因為曾經在保定機場表演過精彩的汽車特技，在當時保定的年輕人中，他被戲稱為“保定車神”。

“保定車神”很快適應了長城工業總經理的工作。走馬上任后，他幾乎每天和技師、工程師在車間里拆解各種類型的汽車，研究汽車內部構造，逐漸對各大品牌汽車的技術特點了如指掌。

但是，孱弱的長城工業如何扭虧為盈？魏建軍回憶說：“我們當時只能在大市場里找一些小機會。”在做改裝車的基礎上，他找到當地一些冷凍廠和石油公司，為他們定做冷凍車和石油用車等特種車輛。長城工業的經營狀況由此逐漸好轉。

（二）劍走偏鋒

1993年，29歲的魏建軍決定造車。這在當時是一個很超前的想法。

同一時期，30歲的李書福拿著造冰箱賺來的幾千萬元，遠赴海南炒房，結果全部賠光。而27歲的王傳福在北京有色金屬研究所里，憑借對電池的研究，出任研究所旗下比格電池公司的總經理。造車對于他們來說，還有些遙遠。

此時的魏建軍，依靠父輩的技術積淀，已經能夠觸及造車夢。而他并不滿足于長城工業的改裝業務，更希望制造出自有品牌的汽車。

魏建軍首先選擇了門檻較低的農用車，但項目上馬幾個月后，他發現農用車市場非常低端，且魚龍混雜，不僅難以樹立品牌，而且每輛車只有幾百元的微薄利潤。于是，他忍痛叫停了這一項目：“如果干了農用車，就沒有今天了?！?/p>

這種不斷試錯又不斷糾錯的實踐，幾乎貫穿了長城汽車的發展過程，或許這也是一無所有的中國民營車企面對外資和合資品牌的突圍之路。

船小好掉頭。停掉農用車項目的同時，魏建軍轉身進入轎車市場。在家族企業的前橋和懸架制造技術的基礎上，他買來了別人的底盤，手工拼裝出長城轎車，售價僅10萬元。

為了打開銷路，他請來生意伙伴王鳳英出任銷售總經理，把長城轎車賣到了東北市場。此后20年里，王鳳英歷任長城汽車總經理、總裁，她與董事長魏建軍，一個負責市場，一個負責制造，成為國內車企界的一段佳話。

初出茅廬的長城轎車賣得不錯，短短半年就獲得幾百萬元的銷售收入。但是，毀滅性的打擊突如其來。1994年，國家《汽車工業產業政策》出臺，汽車生產開始實行“目錄制”管理。長城轎車上不了目錄，也上不了牌照，頓時成了“黑戶”。

“剛冒了個芽，就被一腳踩死?！蔽航ㄜ娪魫炛翗O，只得停掉轎車項目，長城工業的收入立馬縮小一大半。

出路在哪兒？在長達一年的時間里，魏建軍跑遍了市場，苦苦尋找這個問題的答案。彼時的轎車市場，早已是合資品牌的天下。1994年，上海大眾年產能力已擴大到30萬輛，其桑塔納轎車風靡中國。

但天無絕人之路。1995年，魏建軍遠赴美國和泰國考察市場，當時在國內還比較少見的皮卡車型就此進入了他的視野。在美國，用途甚廣的皮卡車非常流行，而在泰國，皮卡更是滿大街隨處可見，受歡迎程度甚至超過轎車。

魏建軍腦海里靈光一現：“中國跟泰國市場相近，皮卡的潛力應該很大?！彼换氐絿鴥?，便立即進行市場調研。

當時，國內市場上共有3個模具廠，但都不生產整車，只生產配件。這給很多廠家生產皮卡提供了基礎平臺。魏建軍發現，當時生產皮卡的廠家很多，但這些競爭對手大多是一些中小型國有企業，其體制較封閉，機制較僵化，營銷很落后。他們生產出來的皮卡價格高，技術差，消費者并不買賬。

“我們列出了競爭對手的財務數據。有的銷售量大，但負債率遠比我們高，貸款包袱很重。一輛車要攤8000多元的利息，怎么會有競爭力呢？”分析結果給了魏建軍很大的信心，他覺得市場潛力巨大，競爭對手較弱，自己完全可以放手一搏。

于是，他從保定當地的田野汽車廠挖來技術人員，從綿陽新晨廠采購發動機，從唐山齒輪廠采購變速箱……轟轟烈烈地拉開了制造皮卡的大幕。為了給自己樹立標桿，他還買來一輛日本豐田皮卡，停放在車間中央。

1996年3月，第一輛長城皮卡迪爾（Deer）下線。魏建軍的市場策略是，先把價位降下來做上量，以規模效應降低成本。迪爾鎖定于小企業主和個體戶，價位在六七萬元，低于當時皮卡10萬元的主流價位，讓長城皮卡迅速在市場上站穩了腳跟。

當時國家政策對于社會單位購買轎車有嚴格限制，這讓不少社會單位轉而選擇皮卡。魏建軍恰好抓住了這個歷史機遇，長城皮卡在私營經濟發達的沿海地區，如廣東、福建、浙江和山東等地大受歡迎。

“長城皮卡，3個月一小變，一年一大變，老是保持著新鮮感。”王鳳英認為長城汽車引導了中國市場的皮卡潮流。1998年，長城皮卡產銷達7000多輛，成為國內皮卡霸主。

（三）垂直鏈條

劍走偏鋒，出奇制勝。但勝利卻來得讓魏建軍有些不敢相信。

1999年，長城皮卡銷量翻番，達到1.4萬輛，將其他對手遠遠甩在身后。與此同時，經過一系列的改制，長城工業公司更名為長城汽車集團，魏建軍也從承包人變成了擁有46%股份的控股股東，其余44%歸南大園鄉政府，10%歸公司工會。

在這一劇變下，魏建軍的“不敢相信”更是一種焦慮：長城汽車品類霸主的地位能夠延續多久？下一步又該怎么走？

這樣的焦慮不無道理。產業形勢風云變幻，風暴隨時可能襲來。

1999年5月，保定國有車企田野汽車陷入困境，工廠幾乎停產。田野汽車是河北省、保定市兩級政府重點扶持對象，保定市政府試圖讓長城重組田野。但是，老國企很難放下身段接受民企的改造，魏建軍跟田野汽車談了幾次，都沒有達成一致。

半年后，田野汽車跨地區與華晨汽車閃電合資，將核心企業60%的股權轉讓給對方，組建河北中興汽車。這一消息令魏建軍震驚不已。長城的發動機是從四川綿陽新晨發動機廠購買的，這是華晨控股的工廠。而田野和華晨合資，華晨就成了長城的競爭對手?！爱敃r只要華晨一句話，我們就沒有發動機了！”

魏建軍立即決定結束這種擔驚受怕的日子。他動用保定企業界的人脈，與兩位保定商人合資成立長城內燃機公司，自己占股51%。長城內燃機公司花巨資引進日本、美國和德國的先進制造設備，利用專利到期的發動機技術，生產出智能化多點電噴發動機，解決了長城汽車的后顧之憂。

2000年，由于合資資金沒有到位，企業毫無起色，華晨退出了與田野的合作。田野回過頭來希望長城接盤，但此時的魏建軍已經對田野失去了興趣，他轉而斥資8000萬元，收購了位于河北高碑店的國有企業華北汽車廠，更名為“長城華北汽車有限公司”，并先后投入3億元對其進行改造，形成了5萬輛的年產能力。

與此同時，為了避免在供應鏈上受制于人，魏建軍仔細研究了歐美和日本汽車廠商的供應鏈發展歷史。他發現，幾乎所有的知名廠商都經歷過或延續著供應鏈垂直整合之路。比如，通用汽車的德爾福、福特汽車的偉世通，以及豐田整合的300多家供應商。

盡管后來一些廠商脫離了垂直整合的供應商，但不可否認的是，在很長一段時期內，這種供應鏈確實是這些知名廠商快速發展的堅強后盾。由此，魏建軍認為這是自主品牌的必經之路，“有人認為垂直整合就是造了多少發動機、變速器或座椅，但它的準確定義是由主機廠主導的組織，主導就是絕對的掌控”。

魏建軍通過并購和合資，甚至讓父親的保定太行集團參股等方式，建立了一條能夠生產發動機、車身、前橋、后橋、內飾件和空調器等重要零部件的供應鏈。對于所有的合資項目，長城汽車都堅持控股51%，其產品必須先滿足長城汽車的生產需求，然后再積極開拓外部市場。

為了防止供應鏈垂直整合帶來的僵化，魏建軍在每個環節都引入第三方供應商，與自己控股的供應商公平競爭，這讓長城體系內的供應商時時刻刻感覺到無形的壓力。一位供應商告訴記者：“我們產品升級的頻率，必須比行業快，自己的單子都接不下，還怎么混得下去？”

（四）“夾著腦袋做人”

一位歷史學家說，恐懼是推進人類歷史的動力。魏建軍和長城汽車的傳奇，無不是出自巨大的恐懼感。

即使掌握了一條垂直整合的供應鏈，魏建軍仍然感到不安。長城皮卡確實生猛，自1998年以來從未讓霸主寶座旁落，但雞蛋不能只放在這一個籃子里。

在一次出國考察中，魏建軍接觸到了對全球企業界產生深遠影響的定位理論。他驚奇地發現，長城皮卡過去的成功，正契合了這一理論，這讓他產生了強烈的共鳴。他隨即研讀了市面上所有關于定位理論的書籍，尤其是定位理論創始人艾·里斯寫的《聚焦》。

此后，“聚焦”二字便成了長城汽車的戰略核心。2002年，魏建軍決定運用定位理論，再聚焦一個品類——SUV。

當時，國內轎車市場已經趨于飽和，外資和合資品牌把持了中高端市場，而本土品牌則擠滿了中低端市場。但在SUV領域里，外資和合資品牌占據著20萬元以上的中高端市場，10萬元以下的市場還是一片空白。

魏建軍瞄準了這個市場空白，延續了長城在皮卡領域的成功經驗，運用一步到位的低價策略，以銷量迅速占領中低端市場。2002年，長城汽車定位于城市中那些追求時髦、錢包不鼓的年輕人，推出價格8萬多元的SUV賽弗。上市一年間，其銷量即突破3萬輛。

2003年，長城汽車推出另一款SUV賽影，打出“賽影是進城的皮卡，生意人理想用車”，以及“8萬余元7人座，乘客載貨兩相宜”的口號，一舉創下了單月銷量3000多輛的紀錄。僅僅一年時間，長城便一舉登上SUV市場霸主的寶座。

2003年，長城汽車成為國內皮卡和SUV市場的雙料冠軍，分別占有35%和25%的份額，年銷售額達53億元，凈利潤超過6億元，均較2002年增長100%。

這一年，長城汽車赴港上市，獲得682倍超額認購，凍結資金1043億港元，募集資金15億港元，成為當時港交所反應最熱烈的新股。與此同時，長城汽車在保定市郊投資15億元，占地面積達2900畝的新廠區正式開建。

至此，偏居保定的長城汽車開始頻頻出現在媒體的鎂光燈下，魏建軍也被推上了造車生涯的第一個高峰。保定市政府更是把長城汽車視為當地經濟支柱之一。一位市領導來長城廠區視察時，對魏建軍說：“你可不能驕傲啊！”

魏建軍回答說：“我一直都夾著尾巴做人啊?！笔聦嵉拇_如此，他本不善言辭，很少接受媒體采訪。有一次上海車展，難得接受媒體群訪的他，干巴巴的回答讓現場氣氛十分尷尬。公司做公關的人希望抓一些熱點做宣傳，他卻眼一瞪說：“說什么說，干就是了?！?/p>

然而，即便如此，市領導仍進一步要求他：“夾著尾巴還不夠，你要夾著腦袋做人。”領導的話讓他一下子樂了：“您這有點調侃我吧?！钡髞硭屑氁幌?，這話確實很有道理?！皧A著腦袋做人的意義，在于理念上的認識，因為思想一變，尾巴就翹。”

夾著腦袋做人，說到底就是憂患意識。在長城汽車總部園區內，許多道路被命名為“風險路”“生存路”和“危機路”。長城汽車每年都會召開三四次“反省大會”，大到公司戰略，小到日常管理，專門找各種不足之處。

沒有任何先天優勢的長城汽車在與跨國巨頭和國有企業的競爭中，的確沒有大把的試錯機會。魏建軍專門在總部大樓門前立了一塊名為“前車之鑒”的石碑，上面刻著決策層歷來的所有失敗，意在告訴全體員工：“即使是公司領導，也必須自省。”

石碑上的第一條“失敗”是：2002年，對客車行業經營特性分析不充分，盲目進入客車市場，導致客車項目經營失敗。

（五）車界鐵軍

嚴格來說，長城折戟客車，算不上決策失敗。

當初，魏建軍一頭扎進客車領域，造出了品質一流的客車，卻發現在客車銷售過程中極易產生腐敗。這違背了魏建軍做人的原則，于是長城汽車忍痛壯士斷腕。

一個企業的文化，就是這個企業創始人的氣質。魏建軍高度遵守紀律與原則，建立了一系列鐵腕制度，并將其植根于長城汽車的基因里。

長城汽車的工人大多來自保定郊縣，文化水平相對較低。正式入職長城汽車之前，他們必須經歷長達一個月的軍訓，軍訓不過關不得入職。員工升職時也要接受為期一周的軍訓，不過關亦不得升職。這樣一來，一個普通員工升至總監、副總，也就成了半個軍人。

軍訓畢業僅是一個開始。每名長城員工必須把一本24頁的員工手冊倒背如流，其中的幾條守則是：長城員工要有狼兔精神，像狼一樣主動進攻，像兔一樣機敏求生；為求和氣，當老好人，放過問題，是掩耳盜鈴，是軟性腐敗。這些規則還會通過反復的閉卷考試，來檢驗員工的記憶效果，考試成績不足80分，還要罰款和補考。

魏建軍的這種軍事化管理，甚至細化到員工行為的諸多細節上，嚴苛得有些“變態”。比如，長城總部大門裝有一個測速器，員工早晨上班走進工廠，步速達不到“5秒7步”的標準，就會被記上一次警告。

嚴苛的行為準則，甚至延伸到了員工的業余時間。長城汽車規定，員工婚喪嫁娶，不得跨部門邀請，本部門參加人數也不得超過20人，每人禮金不得超過50元。

紀律帶來效率，原則決定風氣。魏建軍痛恨企業內部腐敗，為此他秘密成立了“經營監察本部”，一個類似于特務組織的機構。這個部門異常神秘，員工們戲稱之為“錦衣衛”，“他們就像影子一樣，無處不在，但又看不見摸不著”。

關于監察部的神奇，流傳著諸多傳說。比如，在夜幕掩映下，兩輛轎車錯身而過之際，一個包有回扣的信封從一輛車的車窗飛進另一輛車里。但即使是這種像地下黨式的秘密受賄，竟也被監察部查了個水落石出。

當然，監察部直接向魏建軍和王鳳英匯報，不軌者一經查處，決不姑息。在長城總部“前車之鑒”石碑不遠處，還有一塊“警鐘長鳴”石碑，上面刻著歷來最嚴重的賄賂案件：2009年，研究院原IT部長某某某，因在IT設備招標過程中，收受北京某供應商巨額回扣，被判處有期徒刑5年；2011年，動力事業部技術員某某，因在招標工作中索賄受賄，被判處有期徒刑5年……

無處不在的監察組織，以及指名道姓的公開曝光，這些鐵腕無情的反腐手段，在長城汽車的員工中產生了巨大的震懾力。員工們也把長城汽車的廉潔制度執行到了極致。比如，在與經銷商或供應商等外部合作方的接洽中，長城員工絕不會喝對方的一杯水，抽對方的一支煙。

原則極致到“變態”，卻實現了魏建軍的初衷。“連一杯水、一支煙都不能接，更別說吃吃喝喝，甚至受賄。要把腦子里這根弦擰到最緊。”

（六）精益狂人

一個疑問是，魏建軍為什么要推行如此苛刻的管理制度？

邏輯的起點，其實是精益管理?！皟r值鏈上，任何浪費都不允許，任何精益求精都是為客戶創造價值?！北M管精益管理在車界并不鮮見，但很少有人像長城汽車一樣，將其做到極致。當然，這一切的源頭還是魏建軍。

魏建軍最大的業余愛好，就是和朋友打乒乓球?！斑@項運動成本低。”每次開會，只要桌上的礦泉水沒喝完，他都會在會后順手帶走。

2011年9月，長城汽車回歸A股，要辦一個宴會答謝股票承銷機構。手下征詢魏建軍的意見，辦100桌行不？魏建軍斬釘截鐵地說，就辦1桌，一人發一個長城的車模。節約已成為魏建軍的習慣，自然也滲透到企業管理的各個細節。

比如，在長城汽車16層的總部大樓里，電梯按規定只停8層、13層和16層，員工們在8層或13層下電梯，然后走向各自辦公的樓層。而16層是魏建軍的辦公室，只要不出差，每天早上7點，他都會出現在這里，處理一些文件后，他會到車間巡視，讓一線員工時刻感受到壓力。

在長城汽車內部，每周四都會召開“評價對策會”，魏建軍幾乎從不缺席。在他的召集下，公司高層、工程師、技術員甚至供應商等上百人全部到場，先是針對上周會議發現的問題，追蹤處理進度；然后再匯報市場上反饋的問題，商討解決方案，結果必須在下周會議上呈現。

市場反饋信息大多來自經銷商或市場調查，但魏建軍也會親自出馬。長城汽車是保定當地出租車的主力車型，有很長一段時間，魏建軍打車上下班，以收集出租車司機對長城汽車的意見。

會議的最后環節是，各個參會人員親自駕乘剛下線的車輛，從客戶的角度，指出產品的不足。這也是長城研發部門最為擔驚受怕的環節。如果他們沒有事先發現并解決問題，而被其他人挑出毛病來，便會遭到魏建軍極為嚴厲的批評。

“魏總經常在會上發火。”一位長城汽車的技術員透露。在前不久的會議上，總裁王鳳英發現某款汽車的座椅角度會對駕乘者造成一些不適感。魏建軍當場斥責了研發團隊：“王總都能找出來的問題，你們搞技術的，干什么吃的？！”

實際上，這種“評價對策會”在精益管理中被稱為“PDCA質量管理循環”，即通過計劃、執行、檢查和處理四個循環的環節，持續改進質量。而長城汽車的精益管理，不僅存在于內部，還延伸到渠道。

國內車企的渠道模式通常是，在各個城市建立銷售分公司，管控當地的經銷商和4S店，車企對經銷商的要求往往是“先車后款”。而長城汽車則不建銷售分公司，而是對當地經銷商充分授權，以更大的利潤空間吸引經銷商，但要求“先款后車”。

這樣一來，長城汽車省去了建分公司的成本，抵銷了一部分讓利，從而保證了現金流的健康，避免呆賬、壞賬。經銷商雖然資金壓力大，但在充分授權和更大利潤的誘惑下，加上長城產品的暢銷，仍會與長城汽車合作。

在對經銷商的選擇上，長城汽車避開那些旗下擁有多個品牌的大型經銷商，專門找個體戶，將其培養為品牌專營商，只代理長城汽車，與長城汽車共同進退。如果經銷商做強做大，長城汽車還授予其增加店面、區域擴張的優先權?！八麄兇硪粋€品牌、開多個店面，比代理多個品牌、開多個店面還要賺得多，而且物流成本和管理成本更低?！笨偛猛貘P英告訴《商界》記者。

唯一的問題是，在充分授權的同時，如何管控經銷商？這就回到了魏建軍的鐵腕制度上。

長城汽車在每個4S店里裝上高清攝像頭，通過總部監控室，實時監控經銷商的狀況。比如，選擇10個關鍵時點，監測經銷商的銷售情況；在10個售后服務環節，監測經銷商的執行到位情況。

此外，長城汽車還派出檢查人員，飛赴全國各地突擊檢查經銷商。更絕的是，長城汽車還會讓一些客戶在經銷商完全不知情的情況下，將進店購車或售后服務的流程拍攝下來，寄給公司領取獎勵。

這一系列明察暗訪的結果，都會影響經銷商的得分，得分高的經銷商，將享受更優惠的返點，得分低的經銷商，則很可能被淘汰。這讓經銷商無時無刻不處于巨大的壓力中，不敢有絲毫作奸犯科的想法。

實際上，魏建軍嚴苛至極的鐵腕制度，有效保證了整條產銷價值鏈的精細化——不講人情關系，沒有潛規則，更沒有腐敗，一切只能靠品質說話。這條精細化的產業鏈，生產出長城汽車高性價比的產品，連續取得高增長、高利潤的業績——長城皮卡年銷量十五連冠，長城SUV年銷量“十連冠”。

（七）冠軍之上

冠軍就夠了嗎？還可以做什么？

魏建軍認為，車企發展需要經歷制造、技術和品牌三個階段，而長城汽車還處于第二個階段?！皣鴥绕髽I做汽車較晚，品牌不行，這才是它的增值部分。我們并不是不做品牌，而是在現階段，就是要比研發技術，不談別的。”

從小在父輩的工廠里長大的魏建軍，確實對技術有超出常人的狂熱。這種狂熱有時候甚至過了頭，而主抓營銷的總裁王鳳英，這時候則會站出來與他爭執?！皶r常會拍桌子瞪眼”，這種技術派和市場派之間的沖突，構成了長城汽車發展史上的“試錯與試對”。

比如2007年，長城汽車欲切入轎車領域。魏建軍抱著“技術領先、性能出眾”的目的，執拗地將緊湊型小車“精靈”造出了中級車的性能，當然其價格也高于其他緊湊型小車。這遭到了王鳳英的極力反對：“購買緊湊型小車的顧客，最在意的是價格，而絕不是性能多么好。”

但魏建軍不服氣：“這是‘杠杠’的一個車，市場上再也找不出更好的了，賣不好就是營銷的責任?！苯Y果，杠杠的“精靈”市場反應慘淡，魏建軍認識到了自己的失誤。最終，這一切被刻在“前車之鑒”石碑上：“2007年，因為對顧客價值識別不充分，導致精靈車型定位不準確，市場銷量低，生命周期短?！?/p>

2010年，吸取教訓的魏建軍推出騰翼C30轎車，暢銷市場?！?0萬元以下的價格，顧客對品牌關注度很低，重要的是性價比，C30跟新賽歐同時上市，定價還比它高一點，但銷量高出30%，盡管它有雪佛蘭商標，而我打長城品牌。”

在“試錯與試對”的過程中，魏建軍加深了對市場的理解，但他仍然將技術視為安身立命之本。

幾年前，長城汽車有一個柴油發動機項目，外方的技術轉讓費高達1.5億元，而且排放只能滿足國三標準。長城汽車希望把價格砍到5000萬元，對方不同意，長城汽車就自己干。三年不到，長城汽車做成了國內最好的柴油機，噪聲控制得很好，排放可以達到國五標準，而研發費用只有3000多萬元。

2013年，有兩件事情讓魏建軍感到高興。第一件事是，投資162億元、規劃年產能50萬輛的徐水基地即將投產，加上保定總部基地和天津基地，至2015年，長城汽車產能將達到180萬輛。與此同時，投資50億元、具備國際領先水平的新技術中心，已經初具框架，技術團隊已擴充至7000人。

魏建軍經常對王鳳英說：“技術要走在市場的前面，消費者看不到那么遠。”這就像福特發明汽車時說：“如果我問客戶，他們要什么？他們的回答一定是，一匹更快的馬?！?/p>

除了大量基礎性能的研發，長城汽車更著眼于許多自動化、智能化的應用技術。比如，安全系統會主動感知車主在疲勞駕駛，并鳴響警報，散發提神氣味；又如，SUV的全地形模式能通過聲吶技術，判定前方30米地形，自動進入沙灘或冰雪等行駛模式。

然而，一個問題是，長城汽車的鐵腕制度是否會扼殺創新意識？王鳳英認為，鐵腕制度與創新意識并不矛盾?！爸贫鹊耐菩惺且粋€先僵化、再活化的過程。先不僵化實施，就會被置若罔聞，到自律意識提升到一定階段，就可以活化?！?/p>

事實上，不僅是研發團隊，長城汽車每一層級的組織，都有一項創新費用，用于在工作細節中嘗試新的辦法?！靶聳|西總會一半成功，一半失敗，只要不是人為犯錯，創新上的失敗都由公司承擔?！?/p>

令魏建軍感到高興的第二件事是，2013年達喀爾拉力賽，長城哈弗車隊憑借第三代哈弗賽車，繼2012年獲得第六名、創下中國車隊歷史最佳成績后，再度獲得第六名，成功躋身由寶馬、大眾和豐田等巨頭占據的達喀爾第一軍團。

與此同時，長城汽車將“哈弗”作為一個專業SUV品牌正式獨立出來。魏建軍的目標是：全球SUV銷量第一。

冠軍之上，還有冠軍。

康敬偉：中國最大的IC元件交易商

康敬偉大步穿過硬蛋體驗廳，徑直坐到了我們面前。旁邊充當茶幾的，是一個舉著托盤的機器人。

康敬偉語速很快，夾雜著英文單詞，手勢飛舞。采訪，更像他極具個人風格的演講。一個問題拋出去，他便用理科生的嚴密邏輯展開、延伸，再總結、點題。

同樣如理科生一般，他不想講故事，甚至有點抗拒拍照——數據、理性、分析?！跋认胪ㄉ虡I邏輯”，是他的座右銘。

在這個華為、中興、TCL、騰訊、研祥等科技巨頭林立、大學類科研機構星羅棋布的深圳市南山區，無論從知名度還是體量來看，康敬偉和他的科通芯城都不那么耀眼。然而，數據仍是有力量的。

科通芯城已經成為國內最大的IC元件交易平臺，只用了3年時間，GMV（商品交易總額）就完成從0到100億元的華麗飛躍。其旗下孵化的硬蛋科技也只用了兩年時間，就攢下1萬多個智能硬件創業項目和800多萬名粉絲，充當著全球創新企業的連接器。

科通芯城的前身——科通集團創辦于1995年，2004年登陸納斯達克，此后被視為中國電子制造業的晴雨表；10年后的2014年7月18日，科通芯城赴港IPO，融資達15億港元，創造了IC元件電商平臺最大融資額。如果硬蛋科技從科通芯城分拆上市，那將是康敬偉的第三家上市公司。

而科通芯城與硬蛋未來最大的意義在于，將向全球輸出中國制造業產能。

康敬偉的故事并不像風口的互聯網創業公司那樣驚心動魄，令人血脈僨張，它更像一本理性而務實的說明手冊，涉及如何迎接風口、梳理關鍵戰略邏輯，以及如何在跨界中尋找邊界。

（一）站在風口上是什么感覺

康敬偉不想再講述當年的故事。好在我們仍可歸納出他人生的幾個節點。

康敬偉出生于1970年，父母都是工人。他在華南理工大學讀書期間就萌生了創業念頭，批發香煙到老家重慶售賣，畢業之后“偷渡”深圳，從車間工人做起。1995年，康敬偉創辦了科通集團，正式進入IC元件領域。之后，康敬偉人生故事的節點便與科通的發展、商業時代的變遷交織在一起了。

2010年之前，科通集團一直扮演著IC元件分銷商的角色，上有英特爾、微軟、博通等一線供應商，下有華為、中興、聯想、比亞迪等100多家工業巨頭客戶，靠賺中間差價過著衣食無憂的日子。移動互聯網大風刮起之時，康敬偉開始嘗試第一次跨界——打造一家面向中國中小企業的社交電商平臺。

當時，中國IC元件市場規模約2萬億元，品牌商有10萬家，賣給500萬家制造商。大客戶向供應商和大代理商自行采購，中小客戶由于采購量小而分散，往往只能通過華強北和中關村這樣的集散中心采購，不僅無法保證產品質量，采購價格也毫無優勢可言。

但康敬偉仍然擔心阿里巴巴要做IC元件B2B的生意，為此還找過馬云。他問馬云：“你干不干？你干的話我就不敢干了?！?/p>

馬云沉吟半天，說法有些模棱兩可：“好像我們也不能干成這事兒吧?！?/p>

康敬偉后來分析，馬云的考慮是，阿里巴巴屬于平臺邏輯，并不愿意做有庫存的事，而且IC元件領域需要重度參與供應鏈上下游的倉儲、物流、調配，模式明顯更重；彼時懂互聯網的人大多不懂IC元件，開發一個新客戶需要半年甚至一年時間，懂IC元件的傳統企業業務主要在線下，對B2B并不感冒。

相比B2C，B2B應用場景太過復雜。B2C是消費者從頭到尾一個人決策，而B2B的商業決策是由一群人來完成，要經過一個從方案篩選、價格談判，到下單、交貨、付款、驗收的漫長過程；并且在IC元器件領域，傳統的中小企業主不太喜歡坐在電腦前指揮公司，康敬偉要把IC采購業務搬到線上，難度非同小可。

彼時互聯網傳播渠道是微博的時代，小米依靠微博做得風生水起?？稻磦ッ靼祝琁C元器件不像手機這類大眾消費品，用微博營銷明顯不夠聚焦。2012年3月的一天，康敬偉和張小龍聊天，希望微信能夠給科通芯城開放一個服務入口。微信這時剛剛興起，張小龍正在探索除了社交之外的商業性鏈接，爽快地答應了康敬偉的提議。

不久，科通芯城開發的一款名為“芯云”的CRM管理系統在微信上線，后臺回復關鍵詞或語音就能夠收到精準的IC元件信息和產品。之后，作為微信的六個行業應用之一，芯云被微信當成樣本大力推廣。

“我們抓到了一個千載難逢的機會，就是微信。如果沒有微信，我們也起來不了這么快?！笨稻磦ブ毖?。

一方面，康敬偉做地推來獲取企業關鍵決策人的微信ID，向其提供精準的信息服務；另一方面，通過免費服務維持長期積累的大客戶關系，再帶動海量的付費的中小客戶。事實上，這一模式脫胎于騰訊。騰訊一位高管曾告訴康敬偉，在QQ 6億多用戶中，付費用戶只有13%，但如果沒有87%的免費用戶，付費模式是無法成立的。

在科通芯城身上，還能隱隱看到其他企業的影子。比如，京東采取自營電商+第三方商家入駐的模式，主要針對C端消費群體；科通芯城與其有點類似，不同的是，科通芯城針對B端中小企業?？仆ㄐ境桥c美團的O2O模式也有類似之處，特別是其線上下單、交易，線下實現開模、方案設計等。但京東和美團并不具備社交功能，康敬偉先從組建社群入手，再考慮交易場景。

商業邏輯理順了，就是萬事俱備，只欠“引爆點”。長期以來，中小企業面臨的采購困境是：高端IC元件市場由賽靈思、英特爾、博通等幾家大型品牌供應商主導，大供應商走的是分銷商層層代理模式，并不會花費高昂的代價專門維護中小企業；鏈條過長使得中小企業采購成本過高，而中低端供應商的產品質量無法保證。

在IC元件領域浸淫十余年，康敬偉自然清楚這一點，很快就打出了“假一賠十”的口號?！翱蛻粼诳仆ㄐ境遣少彛还苁欠桨冈O計還是產品質量，我都拍胸脯幫你解決。因為我賣的是微軟、英特爾的東西，出了問題他們比我更著急?！笨稻磦フf，中小企業通過科通芯城可以享受到華為、中興同樣的產品和服務，這是之前不敢想象的。

科通芯城將大量中小訂單捆綁成龐大采購量，在與微軟、英特爾等供應商談判時，具有了議價能力，大大降低了采購成本。

這套打法讓不少中小企業趨之若鶩，科通芯城交易量開始井噴。上線短短兩年，就積累了300多萬名中小企業主和大型企業關鍵決策人，第三方供應商也爭相入駐科通芯城。

數據最能說明一切：2013年，科通芯城新增一個客戶的成本約為6000元，而新客戶年交易額約為120萬元，轉化成本相當低。2012年科通芯城的營業額大概為6億元，2013年為40億元，2014年近100億元。

有人問過康敬偉：“科通芯城（的模式）到底像誰？”有人代答：“科通芯城=微信+京東+美團?！?/p>

（二）一切皆入口

互聯網的精髓在于基于大數據延伸商業模式，提高生產、流通、交易等各個環節效率，科通芯城把線下IC元器件交易場景搬到互聯網終端?？稻磦フJ為，傳統企業應用互聯網，并非做個網站、做做電商這么簡單，而是思維方式的轉變，即一切產品都是流量入口。流量進來便可建立社群，通過差異化和精準服務，形成交易、完成閉環，這才是真正的跨界和創新。

科通芯城這個交易平臺產生了多少流量？2014年之前，科通芯城共有1898名回頭客，占客戶總數量的69.3%，回頭客產生的總交易額為39億元；2014年這一數據猛增至84億元；2015年，科通芯城注冊客戶達到5萬多名，同比增長65.5%。

成為入口后，科通芯城要用服務黏住客戶，并創造新的盈利點。在科通芯城眾多服務中，最為顯著的就是供應鏈金融。

2014年，在中國4000多萬家中小企業中，超過90%的中小企業存在融資難、融資貴的難題。銀行對中小企業資產、廠房等有著嚴格的審查制度，貸款時間跨度有的長達3個月，甚至最后因種種原因無法拿到貸款，不少企業受資金掣肘不得不放棄訂單。

在此背景下，康敬偉做起了供應鏈金融業務。用他的話說，科通芯城的供應鏈金融更像一個企業融資的團購平臺和銀行分銷商。

“我們干了一件銀行干不了的事兒，就是幫銀行找到了沒辦法辦理貸款的客戶。假如你的客戶是長安汽車，長安給你一個100萬元的訂單，我就在采購端給你50萬元的額度。這個額度你不能拿去發工資，也不能拿去炒股票，你只能通過科通芯城采購IC元件，應收款直接用于抵押?！比缃?，科通芯城通過大數據分析，基本可以做到2～3天放款，貸款期限一般為90天。

供應鏈金融業務大受歡迎，上線僅3個月，科通芯城就獲得近2.7億元收益，占總營收的3.2%。

類似情況多了，康敬偉便將訂單進行整體打包，將銀行貸款年息降低至2%～3%，再以6%～12%的年利率放貸給企業。2014年，科通芯城實現84億元交易額，同比增長115.4%。其中81.7%來自自營平臺，15.1%來自第三方平臺，3.2%來自新的供應鏈融資業務。2015年，供應鏈金融業務收入占比為10%。

另一個值得一提的服務是換貨——利用較大交易量與供應商簽署換貨協議。同時，科通有幾萬家客戶，對常用的元器件基本都有備貨。假如一個客戶需要某種元器件，正好這個貨在倉庫里有，但那是兩個月后給華為的，可以先把這部分備貨賣出去。

“外行做就不行了，因為要換貨的話，能達到我們這個條件的沒幾家?！备匾氖牵ㄟ^大額銷售數據，科通芯城90%的訂單按需生產，供應商可以更加精準地控制產能。數據積累越多，供應鏈的管控就更趨合理和柔性化，有效規避了庫存風險。

2014年7月18日，科通芯城在香港上市，成為國內第一家赴港上市的產業互聯網公司；兩年后，科通芯城市值達到130億港元，較上市前翻了近3倍，被納入恒生深港指數之成分股。而在康敬偉的規劃中，以供應鏈金融為代表的衍生服務，將成為公司未來凈利潤的增長點。

（三）智能硬件時代最“硬”的蛋

康敬偉頻頻向記者提到“跨界”這個詞。

IC元件是中國制造的細胞，科通芯城以跨界思維做成行業龍頭；而今“中國制造”向“中國智造”轉型，智能硬件正被視為移動互聯網的下一個入口?？稻磦ヒ允裁醋藨B參與到這股火熱的智能硬件創業潮呢？

康敬偉想做一個智能硬件創新創業平臺，于是就有了后來的“硬蛋”。

一開始，康敬偉想把“科通”二字嵌入公司名稱，使目標客戶形成關聯記憶?？仆ㄐ境荂MO劉宏蛟和硬蛋總裁李峰則一致反對：“你可別再用‘科通’什么的，因為有很強的傳統企業烙印，一定要用一個全新的名字。”

康敬偉被說服了，經過公司內部頭腦風暴，員工們想出了四五十個名字，排名第一的是“硬蛋窩”。劉宏蛟念了幾遍后，把“窩”字去掉了。

硬蛋能做什么？2013年12月底，硬蛋聯合英特爾、微軟、百度、360等知名企業，在北京和深圳發起“硬蛋·i未來創客大賽”，選拔優秀的智能硬件創業項目。最終，RecoWiFi智能插座、糖護士手機血糖儀、智能睡眠監測器等脫穎而出。

對，這招是跟《中國好聲音》學的。

硬蛋創客大賽的成功，吸引了1000多個創業項目參賽，主要可分為三類：第一類是真正的創客，第二類是創新型科技型企業，第三類來自傳統企業。隨著“互聯網+”的風吹起來，傳統企業主開始意識到升級產品已迫在眉睫。

與此同時，硬蛋又分別開啟了“硬蛋一號智能硬件先鋒體驗展”“硬蛋公開課”“硬蛋開放日”等一系列活動，大規模營造社群氛圍。2015年底，僅硬蛋主辦的一項創博會就吸引了300家智能硬件廠商參展，累計5萬多人參加。

這一招，康敬偉說是跟TED（指Technology，Entertainment，Design的英文縮寫，即技術、娛樂、設計）公開課學的。

康敬偉意識到，只做一個大賽是沒有意義的，沒有數據的沉淀就沒有未來。硬蛋也許能做出一個比賽的品牌，但是欠缺商業價值和未來性。而打造一個創新創業平臺遠比做一款爆品更有意義，阿里巴巴的成功就證明了這一理論的可行性。于是，硬蛋最終被定位為一個智能硬件創業創新平臺，提供以智能硬件供應鏈為核心的服務，幫助創業者把創意變成產品。

共享經濟領域有一句名言：世界上最大的出行服務商Uber沒有一輛車，世界上最大的房屋供應商Airbnb沒有一套房。在互聯網共享經濟時代，誰能運用分享經濟邏輯幫助創業者完成創業夢想，誰就占領了未來的制高點。

制造業也能共享嗎？傳統硬件企業做樣機，是為大批量生產做準備，由此造成代工廠習慣于標準化制造：要生產新產品就要重新調整生產線，工廠必須考慮排期的問題。一條手環制板、焊接、成型的工期都需要1個月以上，更別提那些功能和外形獨特的智能硬件了，有時候創業者一等就是好幾個月。

科通芯城有著強大的供應鏈服務體系。硬蛋與科通芯城8000多家供應商形成無縫對接，打造出一整套解決方案，主要包括電子方案、外觀設計、結構設計、開模制造、制板貼片、組裝測試、器件采購、輔料包裝、檢測認證、銷售推廣、專利申請。

康敬偉甚至還邀請了100多家媒體和知名投資人，形成了從媒體宣傳到項目融資的一條龍服務。

在硬蛋官網上，“硬蛋供應鏈”頁面包括了“IoT（物聯網）超市”和“硬蛋Link”，創業者可以在線上超市選購各種元器件，也可以發布需求，比如“開模”。硬蛋收到需求后就會給創業者打電話，詢問開模意圖、報價多少，然后把需求變成數據，匹配相應的供應商。通常3～7天內就能推薦兩三家適合的供應商或工廠供創業者挑選。

這是一種典型的O2O服務，科通芯城事業發展部總監祝丹葵舉了一個例子：“比如創業者想做一個智能水杯，如果做下來賣5000元，市場可能沒戲；如果賣5元錢，成本又控制不下來；可能最后做出一個售價500元的杯子。要怎么達成這個售價與成本的平衡，我們就要找到合適方案，在用戶特別了解的領域找到用戶群，這是硬蛋面對咨詢的一個服務功能。”

不僅如此，康敬偉還聯合阿里巴巴前參謀長曾鳴在硬蛋平臺上設立了“種子基金”，幫助優質項目彌補資金短板。2016年，硬蛋又以“服務換股”的方式從1萬家創業公司中找出100個項目，為其提供VIP增值服務。

（四）“全民造車”與制造業優步

2016年5月13日，科通芯城（硬蛋）在重慶開了一場戰略發布會，主題叫作“創新上山，制造過江”。

之所以選擇在重慶，是因為重慶作為重工業之城，有著完整的汽車整車生產和配套設施，涉及發動機、變速器、制動系統、車身系統等。

硬蛋生態搭建起來之后，康敬偉決定造智能汽車。

“智能汽車一定要做，因為它是技術綜合體。”康敬偉曾經對硬蛋平臺上一款獨輪平衡車鐘愛有加，如今這輛平衡車已經取代了他的賓利轎車。接下來，或許能換上硬蛋孵化的智能汽車。

智能汽車的玩家很多。小米、樂視的邏輯是組建研發團隊完成研發和設計，再與車企成立合資公司，進行整車生產；汽車之家創始人李想第三次創業之后，認為“造車一定要自建工廠”，模式同樣較重。

科通芯城則選擇了輕模式。利用供應鏈優勢，只做資源匹配，不做重資產布局。出發點在于，截至目前，硬蛋平臺已有1500多個與智能汽車相關的創業項目。

科通芯城副總裁胡丹妮表示，最初汽車電子在汽車的總成本里占比不到3%，“當時汽車最大的成本就是發動機、變速箱、底盤等部分，那時候和汽車電子沒有很大的關系”。而現在汽車的成本結構已經發生明顯變化，國內汽車電子占汽車的總成本達到了30%～40%。傳統汽車由于前后端市場壁壘束縛，導致產品形式單一、智能化偏低。硬蛋布局智能汽車領域，就是要打破行業壁壘，共享汽車制造資源，實現“全民造車”。

硬蛋科技啟動智能汽車生態戰略——硬蛋CP計劃（Car Partner，汽車合作伙伴）。首先，與互聯網造車企業達成合作，為其提供智能汽車相關硬件、軟件和云服務的全套解決方案；其次，幫助平臺上智能汽車電子創新項目對接互聯網汽車企業乃至傳統車企，進行無國界合作。

目前，硬蛋已攜手全球知名的半導體安全連接解決方案，供應商恩智浦、創新型互聯網造車企業智車優行、自動駕駛龍頭企業Mobileye，帶領汽車產業全鏈條合作伙伴與重慶車企全面合作，發力汽車前裝與后裝市場。

除此之外，硬蛋還在香港成立硬蛋香港新材料研究中心，通過自主軟件開發、技術整合，以及引進以色列特拉維夫大學的先進技術到硬蛋平臺上，將全球最優秀的互聯網企業、汽車企業聚集在一起。

或許可以這樣說，完成智能汽車的制造，是硬蛋乃至科通芯城對整個制造業產業鏈資源整合能力的一次大考驗。

依托于硬蛋生態體系，康敬偉開始在智能機器人、智能醫療、新材料及智能家居進行重點布局。這些行業都有一個共性，模式過于陳舊，亟待新鮮血液注入。

根據《2012—2020年中國智能家居市場發展趨勢及投資機會分析報告》，2018年，全球智能家居市場規模有望達到4000億元，產業前景十分廣闊。家居智能化勢不可當，而全球智能家居市場需求最大的缺口便在中國。

瞄準這一風口，康敬偉把改造家居產業的第一站放在了小家電王國——廣東順德。2015年底，舉辦了萬物互聯“芯火+”系列活動。2016年初，硬蛋空間體驗廳也在順德開業。

（五）中國制造“走出去”

長期以來，中國傳統制造業飽受創新不足的詬病。物聯網的到來像是一場海嘯，對以低成本、粗放式發展的傳統工廠造成巨大沖擊。

而積累發展多年、一度成為中國經濟引擎的中國制造并非那么不值一提。其優勢在于市場成熟，擁有完善的供應鏈體系，任何一款產品在深圳及周邊都能找到一大批配套生產企業。從某種意義上來講，科通芯城及硬蛋的下一站，正是建立在中國供應鏈完備的基礎上，將全球頂級的創新和科技嫁接在一起，從而向全球輸出中國產能。

2016年3月，硬蛋奔赴德國漢諾威國際信息及通信技術博覽會。這是世界上規模最大、最具影響力的國際IT領域高科技品牌展會。硬蛋展示的一款曲屏產品備受關注，有了它，未來的手機可以像紙張一樣被折疊或是卷曲，其厚度僅有10微米，相當于頭發絲直徑的1/5。

2015年10月，硬蛋推出18款智能硬件產品亮相羅馬創客節，除展示中國創新創業實力之外，也向世界傳達硬蛋的國際化野心。

如今，在硬蛋1萬多個創業項目中，來自國外的創業項目已達到20%。硬蛋線下體驗店已經伸向德國、以色列、硅谷、東南亞等。每開一家體驗店，硬蛋半年時間就能聚集1000家當地創新創業企業。而在國內，硬蛋也已在深圳、北京、重慶完成布局。按照康敬偉的規劃，2016年，硬蛋至少要進入全國20個省市，逐漸在全球開設100多家智能硬件體驗廳。

康敬偉看好的智能汽車項目，其實也可視作科通芯城及硬蛋國際化的一部分。硬蛋平臺上對接的從事無人汽車相關產品制造的以色列企業Mobileye有很強的硬件水平，但產品每次更新換代都要到德國去做主體，再找到中國臺灣企業去做部分零件制造，往往更新一次需要3～6個月。“放到硬蛋上來，運用中國這套體系，大概3個星期就做出來了?！笨稻磦フJ為，這是一個共贏的方法，既能幫助以色列的研發公司，也可以幫助中國制造商，同時提升了整個市場的效率。

一方面，聚集創新、連接全球，另一方面，科通芯城也開始著手打造專利池計劃。通過盤活專利資源，為遇到技術瓶頸的中國企業提供專利對接服務：引進大企業專利技術，向中國創業企業進行授權，從而形成商業化，真正實現雙贏。

2015年11月3日，微軟亞洲研究院前副院長李世鵬正式加入硬蛋，擔任CTO。李世鵬看重的是，“或許能降低智能硬件創新創業的準入門檻”。

科通芯城模式也被解讀為產業互聯網創業的樣本。“產業+互聯網”的模式創新是一個從0到1的過程，也是從1到100的過程?！斑^去10年，我做過兩個行業，一個是中國電子制造業，另一個是互聯網，通過跨界和創新，把兩個沒有關聯的行業結合在了一起?！笨稻磦タ偨Y道。

自始至終，我們沒能捕捉到康敬偉更多的個人故事。但據工作人員透露，康敬偉熱愛極限運動，如賽馬、帆船、滑雪。直升機把他一個人扔在山頂，大風呼呼地刮，雪很松軟，不允許他有半刻停留與猶豫。康敬偉順著山脊呼嘯而下。這一刻，生意場、理性乃至生死，都被拋到了腦后。

陳志列：研祥特種兵

陳志列的故事，其實是一個中國知識分子通過開公司，在市場上跟老外“打仗”，最后稱霸中國、沖向全球的故事。如果將這個故事放在“改革開放以來，中國民企大多起步于產業鏈低端并延續至今”的歷史坐標下，它就成了一道關于“中國制造轉型升級”的鮮活證明題。

（一）從一幅油畫說起

早春的陽光灑進上海漕河涇研祥大廈，16層的中庭顯得寬敞明亮。在采訪陳志列之前，我仔細地端詳著一幅鋪滿了整面墻壁的油畫。

這是一幅描寫朝鮮戰爭的油畫。朝鮮軍隊居高臨下發起沖鋒，將山坡下的美國軍隊打得七零八落、死傷遍野。油畫的風格極為寫實，仿佛一場殘酷的戰爭就發生在你眼前，槍炮聲、喊殺聲和慘叫聲從畫中傳出來，充斥著你的耳朵。

藝術總是人們內心的一種表達。將這樣一幅特別的油畫掛在中庭最顯眼的墻上，這又表達著什么？

49歲的陳志列身著筆直的黑色西裝，手拿研祥出品的特種筆記本電腦闊步走來?？闯鑫覍@幅畫感到好奇，他帶著一點驕傲的神情說：“這是朝鮮三個功勛級油畫家的杰作，你猜猜花了我多少錢？”

他對我說，他就喜歡看黃種人打敗西洋人的場景。隨即，攝影記者要他以油畫為背景拍照，他拿起研祥的筆記本電腦，把它當成一挺機關槍似的，擺出端槍掃射的姿勢，口中還頗有生趣地發出“突突突”的聲音。

的確，每一個男人的心中，都有一片戰場。

陳志列說，他的故事其實是一個中國知識分子通過開公司，在市場上跟老外“打仗”，最后稱霸中國、沖向全球的故事。這個故事的另一個版本是，20年來研祥從四五個人的創業團隊，一路披荊斬棘，發展成中國市場第一、全球市場第三的國際化大企業。

而這個故事的真正價值，在于它的歷史背景：改革開放以后，中國民營企業大多起步于制造業和服務業。在人們的思維定式里，中國民營企業只能做一些“三來一補”的產業，只能做產業鏈低端，似乎只有這樣才能生存下去。

最初，我問陳志列，從你本身的求學經歷來看，你是一個不折不扣的“土鱉”，怎么能夠率領研祥從一開始在技術上達到歐美企業的水平？

陳志列略帶正色地說，這是大家認識的一個誤區，認為只有留過洋，才能在技術上達到歐美水平。其實，不要忘了我們的“兩彈一星”，也是一群“土鱉”造出來的??！

2012年，在人民大會堂舉辦的關于“非公經濟十大典型人物”的報告會上，陳志列作為入選人第一個上去發言，題目叫《中國人能夠做到最好》。最后一個發言的，是收購了沃爾沃的李書福。陳志列私下跟李書福開玩笑：“你那個發言干脆叫《中國人能夠做到最好》之二?！?/p>

其實是一種精神力量，鞭策著陳志列和研祥在特種計算機領域奔騰不息。

（二）創業本能

1992年夏天，深圳格外炎熱。29歲的陳志列已經連續幾個夜晚長時間躺在床上對著天花板發呆了。上個周末同學聚會的情景，如不可抑制的海潮般一遍又一遍地沖刷著陳志列的大腦神經。

那是在深圳很普通的一家大排檔，四五位久違的老同學掏出各自的名片，陳志列接過來一看，吃驚不小。過去表現平平的同學們，竟然都成了某某總經理、某某董事長。鄧小平南方談話后不久，深圳成了這場變革的前沿與中心，各種機構和人才紛紛來到深圳投資創業，其中以服裝加工和電子產品進出口最為熱門。

陳志列內心有些失落。以往他一直是同學們中間的佼佼者，而現在還在合資企業里打工的他，仿佛一夜之間被下海創業的同學們拋下了很遠。

1990年從西北工業大學計算機專業畢業后，陳志列被分配到北京航空部下屬某設計研究院，從事工業計算機研究工作。一年后，單位和臺灣一家從事工業計算機的企業在深圳成立了合資公司，由于精通技術又熟悉市場，陳志列被借調到了深圳。

本以為可以大展拳腳，可現實卻讓他不得不低頭。在這個合資企業里，臺灣人的地位很高，而大陸人不論能力有多強、職位是什么，都像是二等公民。陳志列的上級竟然是一個剛剛大學畢業不久的臺灣人，既不懂技術也不懂市場。

一次，陳志列根據中國市場的特點，規劃了一款工業計算機產品呈報上級。然而臺灣人的回答卻是：看不懂這個設計，不知道用來干什么。陳志列不得不向他們解釋，這款產品應用面很廣，市場的需求點在哪里。但臺灣人討論了一年半載，還是沒有拍板，直到陳志列離職后，臺灣人才發現這款產品的重要性，回過頭來問陳志列該如何設計。

工作在這樣一種氛圍下，陳志列很是郁悶。舉目看看這座已經沸騰的城市：羅湖區已經成為最繁華的商貿中心區；福田區正在積極建設核心商務區；南山區正在計劃建設電子科技產業園區……到處都能看到忙碌的身影，到處都能聽到五湖四海的口音。創業的浪潮拍打著每一個未來的英雄豪杰：任正非的華為已經通過代理賺到了第一桶金，并以此向自主研發轉型；史玉柱的電腦產品已經熱銷市場，巨人大廈即將破土動工……

一個同學問陳志列：“你看我們大小也是個老板了，你這樣的‘優良品種’也該下海試試??！”陳志列心中仿佛有一座壓抑已久的火山猛然噴發，再也坐不住了。

陳志列創業的決定，遭到了家人和領導的一致反對，為了挽留這個人才，領導甚至提出再開一家分公司，讓陳志列全權操盤。可是，陳志列分析得很清楚：第一，中國特種計算機市場還是一片廣闊的藍海，且隨著改革開放帶來的經濟發展，市場潛在需求巨大；第二，自己已經在行業中小有名氣，積累了不少客戶資源，跟華為一樣從代理起步，難度應該不會太大。

心中的火山一旦噴發，便勢不可當。1993年夏天，陳志列辭掉了月薪2500元的“金領”工作，拿到了美國IBM特種計算機在中國的代理權，聯合4個同學一起創辦了研祥，即研究生的發祥地。

近20年后，在研祥上海裝修豪華的董事長辦公室里，陳志列向我回憶決定創業的那一刻，內心深處按捺不住地呼喊：“在我們這個行業，我覺得大陸人可能比臺灣人甚至美國人還強，所以渴望有機會證明一下。”

（三）技術支持式代理商

功成名就之后，陳志列被各種機構聘為創業導師，時常被邀請到一些高校里給年輕人分享創業經驗。一次，臺下一位學子提問：“創業時該如何聘用市場總監、財務總監等職位？”陳志列笑了笑回答：“如果這樣你就別創業了，創業者本身就應該身兼多職啊。”

1990年，陳志列來到航空部設計院不久，就遇上設計院的市場部人事變動。領導看到做設計的陳志列腦袋靈光，就把他調到了市場部，可陳志列對于市場營銷一竅不通。

怎樣才能把產品賣出去？陳志列左思右想。工業計算機行業不比普通計算機，它并非面向大眾市場，而是針對那些需要計算機來解決問題的工業企業、工程項目和科研機構。幾乎是從零開始跑市場的陳志列，機智地選擇了各個城市的科研所為首要目標。

他扛著笨重的機器，踏上南來北往的火車，看到大一點的城市就下車，然后擠上公交車問售票員，本地最大的研究所在哪里。通過研究所這個渠道，他又打通了與這些研究所合作的各個企業單位和項目工程資源。這種沒有確切目的的隨機拜訪，讓他找到了大江南北的潛在客戶，也對中國市場做了一個較為全面的掃描。

由于陳志列精通技術，遇到客戶的時候，他能非常透徹地給對方講明，為什么要花錢買這個產品，它又能為客戶帶來什么，甚至他還能幫助客戶解決不少技術上的問題。

一次，他來到濟南某研究所，通過招待所的內線電話，找到了相應的科室，正好該科室的兩個領導都在。陳志列不慌不忙地說自己是航空部設計院派來的，是介紹新產品的。隨即，他圍著機器里里外外給對方講解了整個上午。隔了不到兩周，該研究所就派了一批技術人員去北京考察，買了陳志列的機器。

就這樣短短兩個月，陳志列便賣出了6臺設備，創下了研究院的紀錄。之后，領導將他派到深圳的合資公司獨當一面，這才有在深圳感受到時代脈搏，最終決定“下海”一搏創立研祥的后話。

1993年，陳志列的研祥已經在客戶當中擁有了不小的知名度。美國IBM公司為了借助陳志列打開中國市場，采取先貨后款的方式與他合作，這極大地減輕了陳志列的資金壓力。

時任國務院副總理的朱镕基將國有工廠分為3個等級，升級的一個硬指標就是車間生產線的自動化，這就需要工業計算機來完成，再加上全國各地的寫字樓、銀行和加油站等機構也都需要完成自動化升級，這就產生了一個需求巨大的工業計算機市場。

雖然國內跟陳志列一樣從事代理業務的公司有60家之多，但因為市場供不應求，又加上陳志列的團隊比其他公司更精通技術，更能保障客戶的售后服務，所以研祥的業務量節節攀升。創業兩年后，研祥就賺了3000萬元，成為國內60多家工業計算機代理商的龍頭。

陳志列既懂技術又懂市場的成長背景，造就了研祥涵蓋技術支持的銷售模式。正是憑借這個一脈相承的銷售訣竅，研祥在后來與國際巨頭的客戶爭奪戰中屢占上風。

目前，研祥的銷售網絡遍布國內44個城市和海外11個國家，每個網點都會配備銷售人員、技術人員和后勤人員。銷售人員在與客戶溝通時，經常會帶上技術人員一起為客戶解決技術難題。這對于研發人員遠在海外的國際巨頭來講，幾乎是不可能做到的事情。

有一次，華為有一個關于3G基站的大項目。華為與研祥談技術方案時，派出了28個不同細分領域的技術人員。而令華為人吃驚的是，談判桌另一端的研祥，竟然也擁有28個對應細分領域的技術人員與之接洽。

雙方的技術人員一一對應，不到半天便統一了終端接口、頻率參數等煩瑣的技術規格。華為分管技術的老總向上級反映：“商務條件怎么談我們不知道，你要再選其他家，我們就搞不定啊?！庇谑?，第二天研祥就拿下了華為這個大項目。

（四）轉型一戰

1996年秋天，陳志列找了深圳一家高檔餐廳，請4個創業伙伴一起吃飯。這是一個決定未來的重要飯局。

當研祥坐上國內代理的龍頭寶座時，與美國品牌的談判話語權逐漸轉移到研祥這邊來，而美國品牌對控制了其大部分渠道的研祥產生了戒備心理，雙方的關系隨之惡化。陳志列對此并不擔心，通過代理美國品牌，他逐漸發現，研祥在對一些產品線和國內市場的了解程度上，已經超過了國際品牌。

身為渠道霸主的研祥，已經具備了自己做品牌，并與國際品牌過招的實力。陳志列在心里做了一個決定：做研祥自己的產品！只是，他唯一的擔心是，自己做產品需要將賺來的錢幾乎全部砸進去，而創業團隊中幾個人的想法很可能不一致。

陳志列設下這個飯局，就是為了探一探大家的想法。4個創業伙伴同為研究生畢業，心里都懷有一種理想主義色彩的民族情結。酒過三巡，5個年輕人達成一致，放手一搏。

辛辛苦苦賺來的3000萬元，全部投入建工廠、搞研發上，陳志列已經沒有退路，而前途仍是一片荊棘。

在普通消費市場，國產品牌與國際巨頭競爭時通常采用價格戰，以低價爭奪市場。但在特種計算機市場，這屢試不爽的一招根本不管用。因為客戶第一看重的是產品的可靠性，這關乎生產線，如果突然出現了故障，生產線斷了怎么辦；第二是售后服務，如果出故障，廠家能不能馬上趕到解決問題；第三才是價格。

在市場中一路打拼過來的陳志列清楚：盡管自己掌握了豐富的客戶資源，并與其保持著良好的關系，但產品性能這個東西卻打不得半點折扣，要讓習慣了歐美產品的客戶們接受中國制造，只有在性能上達到甚至超過歐美產品的水平。再者，在技術研發的競爭上，歐美廠商擁有許多知識產權的壁壘，他們的眼睛死死地盯著后進的研祥，只要一碰紅線，他們就會拿起法律武器，將研祥打入萬劫不復的深淵。

“要做就做得比歐美人更出色！”背水一戰的陳志列和研祥人全身心地撲到了研發工作中。1997年春節，近一年沒有雙休的艱苦工作讓陳志列疲憊不堪。大年三十晚上，在家里吃完餃子后，陳志列躺在沙發上看春晚，可沒過一會兒就睡著了，等醒來一看，已經是初二上午了。

當15年后陳志列談笑風生地向我講述創業史時，我一直在想，究竟是一種怎樣的信念，能讓一群人廢寢忘食、不分晝夜地奮斗不止？

1997年秋，研祥第一款自主研發的產品問世。客戶們都目瞪口呆，如果不看品牌和廠家，這款產品完全就是歐美貨，大到性能指標，小到包裝紙箱，都跟歐美的產品處于同一水平上。

研祥第一款產品的訂單紛至沓來。站穩腳跟后，陳志列用自主研發的產品逐漸取代了代理產品線，最終完成了向品牌廠家的轉型。

（五）一把榔頭的決心

研祥深圳總部大樓大廳的展廳里，擺著一把普通的榔頭。對于研祥人來說，這是一種特別的激勵。

1998年，陳志列帶著研祥自主研發的產品，率隊赴德國漢諾威參加國際電子產品展覽。為了搭建展臺，陳志列跑到附近的超市里買榔頭。當地的售貨員問他：“你要質量好的還是一般的？”他說：“當然要質量好的啦?！倍蠓諉T的回答讓他頗感意外：“你要質量好的，就要買我們德國產的，進口的質量都不太好?！?/p>

這句話深深刺激了陳志列的神經，他把這把榔頭帶回了中國，把這個故事講給員工們聽，這個故事同樣深深刺激了這群有著理工科背景、懷著民族情結的研祥人。“不僅要有自己的品牌，還要比歐美人做得更好！”

實際上，在研祥崛起之前，中國的特種計算機行業基本被海外廠家控制。這樣的局面對中國經濟發展產生了兩大弊端。

第一，海外廠商在大陸沒有研發生產的基地，昂貴的海運費用和關稅，導致其產品價格明顯偏高，客戶無法購買到性價比合理的產品，這就嚴重縮小了國內特種計算機市場的需求量，拖延了特種計算機在中國經濟體中的普及速度，進而延誤中國經濟的發展。

第二，當中國的用戶們完全依賴海外廠家的特種計算機時，自己也就成了別人的傀儡。中國企業的研發路線，只能配合別人的研發路線，可海外廠家永遠不會給中國人提供最先進的技術，中國用戶使用的，都是別人淘汰的技術。

陳志列和研祥人決心改變這種被動挨打的局面。那么，“土鱉”研祥對抗海外巨頭的突破口在哪里？為了跑市場，足跡遍布九州的陳志列清楚：突破口就在于，“土鱉”更懂中國！

絕大多數海外廠家的產品，都是根據國外條件優良的工況設計制造的，但中國的工況環境卻不及國外。比如，在國外，供電電壓嚴格要求在220伏，如果高過240伏，或低于200伏，供電部門要負很嚴重的責任；而在中國的現場工況里，最低有過60伏，最高有過380伏，海外廠家的產品遇到這樣惡劣的工況就很容易出現問題。

于是，抗干擾能力的比拼，就成了研祥與海外巨頭競爭的一大突破口。別人做得好，研祥一定要做得更好。比如，海外廠家的高溫測試標準為40℃下烤機4小時，而研祥的標準是55℃下烤機48小時。

正面決戰的時刻終于到來！2002年，深圳地鐵一期計算機控制系統公開招標，研祥和德國巨頭西門子站在了最后的擂臺上。深圳地鐵的工況環境非常潮濕，且電磁干擾非常大。兩家對決的方式是，每家出10臺設備，并用鉛皮封閉起來，讓人看不出哪臺是哪家的，然后放在惡劣的工況里運轉兩周，誰的故障率低，誰就勝出中標。

對決前，一些老工程師按照傳統觀念認為，西門子是世界品牌，怎么都比國產的研祥可靠。西門子勝出的呼聲很高。而陳志列的心里卻是又緊張又激動，他知道這是一個證明自己的絕佳機會，為了這個機會，他已經準備了很久。

兩周后，檢測結果先是傳出了一點風聲，據說壞了10臺設備。陳志列心里打鼓：如果四六開那就很值得高興，最壞也只能是五五開的平手，絕不能輸給西門子！后來，結果正式公布：10臺出故障的設備里，西門子占了9臺，而研祥僅有1臺！

聽到消息的陳志列一下子激動得從座位上跳起來，終于贏了！當晚他與項目團隊一起設宴慶功，酒喝到一半，大家激動得擁抱在一起大哭。這一戰讓研祥在地鐵領域樹立了威名。后來深圳地鐵從二期開始就只用研祥的設備，廣州地鐵從一期開始、北京地鐵從五期開始也都只選擇更加可靠的研祥。

有趣的是，這讓陳志列形成了一個癖好，有時愛去地鐵站的工作間跟站長說：“我是研祥的，來看看你們用得怎么樣?！睂Ψ交卮穑骸巴冒??！比缓蟠蜷_工作人員通道，讓陳志列免費乘地鐵?！斑@不是省幾塊錢的問題，這就是成就感啊！”陳志列笑著說。

2003年，名聲大震的研祥登陸港交所，徹底解決了融資問題。4年后，研祥以32.68億元的年銷售額坐上了國內特種計算機行業的龍頭寶座。

（六）中國人也敢玩“Inside”

那天上午我與陳志列談到了國際化，談到了李書福收購沃爾沃。我問他：“這場國際大并購給你最大的啟發是什么？”他沉思片刻后說：“從2000年開始考慮國際并購，到2009年拿下沃爾沃，經歷了整整9年。為了一個目標，李書福竟然可以謀劃這么遠，準備這么久。”

成為一流企業家的一個門檻，即戰略眼光。

1996年做自己的品牌時，陳志列決定用一個英文名字，這樣看上去更能夠比肩國際品牌。為此，他還頗費周折地找到北京外國語學院的幾個老外，給了他們幾個備選的英文名字，讓他們通過字面意思來判斷是代表什么產品。結果，幾個老外在“EVOC”這個單詞后面，注明了電子產品。

花一番心思，只為取一個地道的英文品牌名字，這在當時的國內商界并不多見。諸如，華為和中興這樣的巨頭，至今仍沿用由漢語拼音延伸而來的英文品牌名字。

若干年后，陳志列帶領研祥第一次登陸德國漢諾威著名的全球電子產品展覽。當老外們看到帶有“EVOC”標志品牌的展臺里，全是黃皮膚黑頭發的中國人時，感嘆這個美國品牌喜歡雇用中國人。

雖然是誤會，但陳志列的第一步已經邁出去了：讓世界知道，中國品牌可以與優秀的國際巨頭比肩。而接下來他要做的是：讓世界知道，優秀的品牌也可以來自中國。

在全球科技界，有一個心照不宣的共識：最牛的品牌往往控制著最高端的技術和最核心的部件，然后通過將自己的品牌標志打在其他品牌的產品上，從而獲得品牌推廣的效果。比如，英特爾控制了最核心的芯片技術，其他電腦品牌要用它的芯片，就必須在自己的產品上打上“英特爾Inside”的標志。

2008年，陳志列推出“研祥Inside”戰略，這意味著采用了研祥核心技術的設備，都將逐漸打上研祥“EVOC”的標志。

中國人也敢玩“Inside”這招？

“老外覺得一個產品你要寫長虹、海爾什么的都無所謂，只要‘Inside’是我的，我就可以用最核心的技術來壓制你?！标愔玖袑ξ艺f，“這個戰略并不是沖著銷售額去的，而是要讓老外看看，我們有多牛！”

實際上，研祥的產品已經滲透到各行各業，關系到老百姓生活的方方面面。比如，航空航天、加油站機卡聯動、城市軌道交通、石化能源開采、車間生產控制和金融ATM機……在“研祥Inside”戰略下，這些設備都將在醒目的外殼上貼上“EVOC”的標志。

陳志列說，要在2017年超越西門子等國際巨頭做到全球第一。為此，他已經把市場競爭的戰火燒到了德國，全由外國人運作的研祥德國分公司，已經把研祥的產品賣給了北約。

談話接近尾聲，陳志列向我回憶起34年前，他選擇文理科時的情景。當時他文理兩科同樣優異，一家人為他選哪科爭論了好久。結果遇上了北京召開的全國科學大會，“學好數理化，走遍天下都不怕”的說法盛行起來。最終，他決定放下自己熱愛的詩詞，選擇了理科。

至今，他還記得當時選理科后，填下的最后一首詞：“今學數理就正循，四化譽滿全球?！边@首詞在他心中馳騁了34年，并且奔騰不息。

◎ 鏈接

創業就是挨悶棍不回頭

文/口述 陳志列

王利芬在創辦優米網之前曾問我：“創業最重要的是什么？”我就跟她講：“你就往前走吧，腦袋上忽然挨了打，你別回頭看是誰打的。”

我的經歷真的是這樣，曾經有不少時刻痛哭流涕，甚至想死的心都有。

當時，我們在深圳市南山區開了第一家工廠，擁有自動化的生產線和先進的管理體系，整個看上去很有規模。與此同時，我們正在加緊生產一款在全球范圍內都是最新的產品，準備搶先推出，奪取定價權。

然而，一個政府部門的科長接到線報，說我們工廠生產假冒偽劣的“三無”產品，很可能是深圳市有史以來最大規模的造假案。很快，執法人員趕到現場，立即查封了我們的工廠。

聽到這個讓人莫名其妙的消息，我立刻帶上營業執照、注冊商標和我作為法人代表的相關證件，趕到現場向他們解釋：“我們工廠有營業執照，又拿了注冊商標，這就不能被說成是假冒的，而我們的產品是除我們之外，全世界都沒有的，所以也談不上偽劣?！?/p>

按理說，這個科長說我“有罪”，就應該出示我“有罪”的證據，但現在是他要我來證明我無罪，做無罪舉證。每次我去他們的辦公樓做證明，都要先在一樓登記，再上二樓審核、按手印，然后又上四樓向局長匯報。去一趟就要花一整天的時間，中午就在他們辦公樓對面的公園里吃盒飯。

這種突如其來的悶棍，讓我沮喪難過到了極點。想到好不容易建起來的工廠被查封，即將震撼業界的新產品被停產，而自己卻人不能動、錢不能用，我端著盒飯難以下咽，眼淚不知不覺地往盒飯里掉。這種苦楚真的難以言喻。

就這樣來來回回、拖拖拉拉耗了整整8個月，最終才證明這是一樁錯案，我們是清白無辜的。然而，我們卻因此錯過了戰機，對手率先推出了同類新品，我們價值600多萬元的產品卻還靜靜地被封在倉庫里。

我創立研祥的過程中，還遭遇了各種各樣的打擊。比如，創業初期幾個出納和業務員帶著貨款突然消失得無影無蹤；又如，客戶拿了貨不打款就跑掉了；再如，本來按照規定我們十拿九穩的單子，卻最終被對手通過暗箱操作搶走，等等。

不過，創業就是這樣，挨悶棍是一種常態。就像一個獵人穿越原始森林，被毒蛇咬了先別喊痛，而是想辦法處理傷口，然后繼續走出森林。只要走出去了，天地就開闊了。