阿巧餃子館開業之后生意火爆，當天營業額就達到了八千三百塊錢。
    中午飯口爆滿，晚上有十多桌客人等位。出現這桌客人剛走下桌客人馬上坐下搶位置的現象，連服務員收拾臺的時間都不給，簡單歸攏一下就開始點菜。
    這現象在新開業的飯店很少見。
    開業半個月，阿巧餃子館成為整條街最火的飯店。
    一個月后，成為北三臺子小有名氣的餃子館，每天爆滿，周六周日排隊吃飯是正常現象。
    由于餃子好吃，賣得火，老譚給王紅增加了一個餃子工。餃子的賣錢額從開始時的一千五上升到了兩千三，有很多人是專門吃餃子來的，尤其附近的居民，經常是一家三口三盤餃子，一個小菜，吃得挺好，感覺比在家吃都合適，并且方便。
    第一個月營業額突破十八萬，二十一萬。在月底的工作總結會上，老譚兌現承諾，該加分的全部加分，給兩個優秀員工發了獎金。艷華和燕子高興，大方的拿出三千塊錢給每個員工獎勵一百塊錢。
    時間進入到八月份，一年中最熱的時候。
    人們在這個季節不愿意到飯店吃飯，嫌乎熱，即使有空調也不愿進。喜歡在外面吃點燒烤，一邊擼串一邊喝著涼啤酒，那才是享受。
    這時候是燒烤店掙錢的時候，中餐、火鍋開始進入淡季。
    阿巧餃子館的生意有所下滑，六月份是二十五萬，七月份二十二萬，八月份已經過去半個月，賣了十一萬，估計到月底也就是二十二萬。
    當然，這生意可以了，每天爆滿，并且已經打出名聲，有些市里人都慕名而來。
    飯店就是這樣，開業的時候頭三腳踢開，把名聲打出去就做住了。以后管理跟上，產品質量保證，并不斷的改進升級，迎合客人口味，總讓客人有新鮮感，做好營銷，就能長久的做下去。
    說開飯店有秘訣嗎？很簡單，把每一天都當成開業去做就行。聽著很簡單，但做起來很難，這需要管理人員在進行有效管理的同時還要有激情，把員工的熱情激發出來，讓每個人在不斷的激勵中工作，才會如此。
    一時的激情創造不了財富，持久的激情一定創造財富。
    關東人家的生意還是那樣，每個月一百四十萬左右，員工工資沒上漲之前能夠看到利潤，上漲之后幾乎就看不到啥了。
    廚房里的老員工走了不少，王剛徒弟也走了兩個，雖然不缺人，但工作狀態不是很好，遲到早退正常現象，偷吃的也死灰復燃，不但偷吃，還出現了偷拿的。王剛專門抓了兩回，一看竟然是自己從老家找來的，教育一番也就拉到了。
    客觀上講王剛的這種人情化管理雖然在感情上得到員工認可，都擁護他，但是在工作的效率和質量上存在不足。跟他有關系的員工得到重用樂意干，技術好有能力但跟他沒關系的不行，能力得不到發揮，還不被重視，不樂意干。
    通過培訓學習王剛也進步不少，說意識不到這點是假的，也意識到了，但面對這種情況有作繭自縛的感覺。人都是自己找的，不是親戚就是朋友，再不是自己徒弟，你說不用誰吧？把誰砍掉都不好，面子上過不去。并且這些人從打從家里出來就在這里干，只會這點東西，到別人家根本干不了。
    就拿牛宏泰和馬順仁來說，一出來就在這里，王剛用拔苗助長的方式把他倆提拔到灶臺上炒菜，會的只是那幾道，如果叫他倆下崗出去找活，只能找砧板活，廚師絕對不合格。
    總不能看著他倆出去給人家配菜吧。
    現在灶臺上技術好的師傅是李忠清和李旭，華清走了之后蓋鵬和徐軍也走了，后招來三個廚師，干了半個月走了兩個，留下一個燉魚的。走的原因很簡單，還是嫌乎工資低。雖然工資做了調整，但幅度不大，跟外面比依然有五百塊錢的差距。
    王剛跟徐總談過，想要高價位找兩名好廚師過來，徐總沒答應。他考慮的是廚師工資一旦放開，原有廚師的工資必然調整，要不然人家也不干，這樣一來每個月得增加一萬塊錢的開資，不是小數目。
    從誰身上往外拿錢誰心疼，尤其是以前往里進錢進慣了的人。
    前臺的狀況比廚房好，除了三月份出現短暫的缺人情況之外沒大的波動。張麗的管理能力毋庸置疑，加上周曉梅的輔助，整個前臺工作井井有條，有板有眼。
    半年來徐總一直處于學習和思考之中。
    兩年了，開始時的雄心壯志受到打擊，現在沒了，只求生意奇跡般的好起來，盡快把投進去的四百萬收回，房子還有兩年半到期，到時候收不回來只能往外出兌。
    可是，對于一個事業心強又非常自負的人來說哪能甘心呢。
    他在思考一件事——是不是自己的路子錯了？
    偉大的無產階級革命導師列寧說：當一個人開始反思的時候，他將進入一個偉大的起點。
    七月中旬，東方美食在濟南的美食學院舉行一個專門針對飯店老板的培訓班，為期七天，徐總報名參加了。
    這次學習給他的觸動很大，也給他快要消失的信心重新注入了活力。回來之后對飯店重新進行了梳理規劃，下定決心要東山再起。
    把張麗和王剛召集過來，和他倆說了自己的規劃，以前的都過去了，重打鑼鼓另開張，就當飯店才開業，從頭再來。
    指出三點具體工作。
    建綱建制：完善各項規章制度，定崗定員定責。
    制定流程標準：把老譚做好的流程標準拿出來執行，前臺和后廚一樣。
    創建企業文化：給出愿景和目標，為飯店長遠發展打基礎。
    當徐總慷慨激揚的向兩個部下說完自己的規劃之后，王剛和張麗并沒太大反應，很平靜。他這種學習之后的亢奮經常發生，每次都制定新的政策叫倆人執行，倆人執行到一半的時候他又有了新的想法，把倆人叫過去再說一通，完全忘了以前說的，有時還自相矛盾。
    但是，依然要倆人執行。
    這種上個政策執行到一半下個政策把上個政策推翻的打法往往把人整的無所適從，但是又不能不執行，誰叫人家是老板了。
    王剛和張麗開始的時候很郁悶，時間一長摸清他的規律之后也不反駁，他說他的，倆人該咋干還咋干，不完全按著執行。他倆都不能適應的情況下員工更不可能適應，全都按著徐總說的去做估計員工能跑光。
    在工資不理想和福利跟不上的情況下他倆只能如此，把現有的員工維護住就不錯了。
    看兩個得力部下沒啥反應，徐總這個統帥有些不高興，問：“咋地？沒信心？”
    “有，必須有，哪能沒有呢。”王剛咧嘴笑著說，附和的成分占了一大半。
    “嚴肅點兒，我說的是正事。”徐總道。
    為了把自己背水一戰的決心表現出來，他又對剛才的規劃加持一下：“這次學習對我的觸動很大，感觸很深，咱家目前的狀況和你倆沒關系，主要責任在我，在這里我檢討一下。
    但是咱們不能總這樣，跟你倆說這回我信心很大，一切從零開始，以前的過往不究，沉下心做事，我就不信做不好它。”
    張麗說：“我積極配合，但徐總我問一下，咱們今天定的以后還改嗎？”
    徐總愣住了，反問道：“咱們什么時候改過？”
    王剛和張麗倆人同時笑了，意思很明顯——你不是總改嗎。
    當然，徐總不認為自己有這樣行為，他覺得每次要求執行的政策都是正確的，自己不是一個朝令夕改的人。
    人們很難發現自己的缺點，即使發現了也不愿意面對，相反會刻意的隱藏起來，怕暴露在別人面前。而缺點又都是被別人所知道的，人家只是不當面說出而已。
    缺點就是短板，判斷一個人綜合能力高低起決定作用的往往是短板。
    能正視自己的缺點，并且取長補短把缺點克服掉，是最大的進步。
    看徐總不承認倆人也不在意。
    王剛說：“徐總，你提出的這三點我非常贊同，說實話我也總想這些事，別看我一天天嗚嗚渣渣好像沒啥正事，也想，就是不像你們文化水平高，總結不出來，也說不出來。
    咱家把這些做好保證厲害，這誰都知道，咱們也一直往這方面做，就是有點費勁，不理想。說實話還是能力問題，不承認不行。我也沒少出去學習，聽人家老師講的時候感覺確實好，挺明白，等自己整的時候就整不出來，有時候還整岔劈了。
    有啥說啥，也不怕你倆笑話，譚師傅在的時候把廚房所有的流程標準都做出來了，并且執行的挺好，當時覺著這也沒啥呀，挺簡單，按著執行就完了，我也能整，不比他差啥。等人家走了我還行思能行呢，一比劃不是那回事，差距立時出來，看著簡單，不明白啥意思白扯，整不到人家譚師傅那樣，有時候還亂套。
    譚師傅確實有能力，這點不服不行，反正我是服。人家在的時候把團隊都建起來了，員工干的也來勁兒，我覺著那是咱家最厲害的時候，等譚師傅一走團隊也沒人管了，誰也接不了手，現在也就那回事。要是一直堅持著，咱家現在不會這樣。”
    王剛說完之后，徐總陷入了深思之中。