【企業(yè)史人物】“君安教父”
自“君萬事件”后，張國慶再沒有染指萬科。1998年，君安因股權(quán)變革而引人注目，王石偶然獲悉有人可能要舉報張國慶。或許出于惺惺相惜，他通過渠道暗示張國慶要多加小心，張國慶大大咧咧地回復(fù)說，這是不可能的事。一月后，王石上班，辦公室門口有一個花籃，秘書說是一個“張總”派人送來的。王石脫口道，“張國慶果然要出事了”。
張國慶出事，是因為他試圖通過MBO（Management Buyout，管理層股權(quán)回購）的方式將君安私有化。他是第一個在中國嘗試MBO的企業(yè)家。
1956年出生的湖北人張國慶氣宇軒昂，行事為人一派軍人作風(fēng)。他自部隊復(fù)員后，就進入銀行系統(tǒng)。1992年8月，時任深圳人民銀行證券管理處副處長的他下海創(chuàng)辦君安證券，擔(dān)任董事長兼總經(jīng)理。因他的部隊經(jīng)歷，君安的神秘背景便一直在坊間引起種種猜測。君安證券設(shè)立之初，由包括軍隊企業(yè)在內(nèi)的5家國有企業(yè)投資，注冊資本5000萬元。君安創(chuàng)辦后，在中國股市牛氣沖天，張國慶靠他的神秘背景及強勢手腕迅速崛起。王石在自傳《道路與夢想》[21]中曾透露一個細(xì)節(jié)：君安曾經(jīng)幫助萬科的一個股東出售過一部分法人股，法人股的銷售在當(dāng)時是明文禁止的，必須經(jīng)最高證券管理機構(gòu)批準(zhǔn)才可能“例外執(zhí)行”，張國慶竟能搞定，可見法眼通天。他因此收了50%的手續(xù)費，這一筆1.1億元的股權(quán)買賣，君安就賺了5500萬元。君安的輝煌時期，正是《證券法》出臺的前夜，證券商可以任意操縱股價，將游戲規(guī)則玩弄于股掌之上。在深圳股市中，張國慶一人獨大，儼然是南中國最強悍的大鱷。1993~1998年間，君安共為100多家企業(yè)承擔(dān)A股、B股上市及配股業(yè)務(wù)，籌資總額近300億人民幣。君安在國內(nèi)下轄60多家證券營業(yè)部，其交易量一直在深交所居前兩位，在上交所亦在前六名之列，其國債交易量也在全國位列前十。公開資料顯示，這家公司到1997年年底的總資產(chǎn)達175億元，利潤7.1億元，當(dāng)時在國內(nèi)均名列第一。此時之君安如日中天，業(yè)界甚至將中國股市的這段時期稱為“君安時代”，張國慶與萬國的管金生、申銀的闞治東并稱股市“三大教父”。
在事業(yè)達到巔峰之際，張國慶開始考慮君安的股權(quán)改造。他設(shè)想用國際通行的MBO方式來完成君安股權(quán)的改造，也就是經(jīng)營層以回購的方式獲得公司股份，最終實現(xiàn)對企業(yè)的控制權(quán)。張國慶此時既是公司的總經(jīng)理，又是董事會的主席，身兼經(jīng)理人和資本代表兩重角色，自然有制定規(guī)則、雙手互套的便利。然而，此時的君安已經(jīng)陡然坐大，經(jīng)營層回購所需資金非一筆小數(shù)目。于是，張國慶等君安高管便展示了令人眼花繚亂的“財技”，到1997年，君安增資擴股到7億。經(jīng)過巧妙安排，君安職工持股會變成君安證券的實際控股股東，持股比例達77%，其余的國有股東們最大的一家股權(quán)也被降低到7%左右，君安職工持股會的兩大股東分別是“新長英”和“泰東”，為張國慶團隊所控制的兩個投資公司。這位“君安教父”用一年半的時間，就把中國最大的證券公司改造成一家由私人占大股的證券公司，國有公司仍在君安擁有股份并分得紅利，但其權(quán)益早已被大大稀釋。
張國慶的大膽舉措很快在證券界引起轟動，幾乎所有的證券公司都蠢蠢欲動，紛紛試圖起而效之。對于每一位經(jīng)營者來說，如果張國慶的MBO路徑被認(rèn)為合法，那么，他們都可以吹著口哨，在一夜之間把公司據(jù)為己有。而如果張國慶的方案只為君安所獨有，那么，他無疑成了“好處占過頭”的眾矢之的。那個時代，所有的“因果報應(yīng)”都是利益分配的結(jié)果，而與是非無關(guān)。
從公開的資料看，張國慶的落馬是緣于君安內(nèi)訌。當(dāng)時一位分管財務(wù)的副總經(jīng)理因不滿自己在公司內(nèi)部的失勢，遂將MBO方案及公司全部賬目拿到紀(jì)檢監(jiān)察部門舉報。災(zāi)難由此降臨。很快，證券監(jiān)管部門和審計機構(gòu)派出工作組，進駐君安。1998年7月，審計結(jié)果表明，張國慶等人“賬外違法經(jīng)營隱瞞轉(zhuǎn)移收入”的總額在12.3億元左右，張國慶先后動用5.2億元，獲得君安約77%的權(quán)益。有關(guān)部門認(rèn)定，張國慶涉嫌“侵吞國有資產(chǎn)，將國有資產(chǎn)變相轉(zhuǎn)入私人名下”。1998年9月，他以“虛假注資”和“非法逃匯”等罪名獲刑4年。2005年8月，《21世紀(jì)經(jīng)濟報道》在一則評論中意蘊復(fù)雜地說：“假如張國慶的MBO晚個兩三年，他或許不但不會有如此下場，反而成為競相歌頌的英雄也未可知。試問，從21世紀(jì)初開始的MBO熱潮，讓多少國有企業(yè)的經(jīng)營者一夜之間搖身一變，成為坐擁億萬的富豪，同時還享盡殊榮美譽？”[22]
就在張國慶被判刑的前一年，萬國的管金生因“327國債事件”[23]被判刑17年，申銀的闞治東則因“操縱陸家嘴股價”被撤職，并處5年市場禁入。20世紀(jì)90年代的中國股市“三大教父”無一幸免。張國慶被拘后，君安證券被安排與上海的一家證券公司國泰合并為國泰君安，其合并后的注冊資本達37.3億元，總資產(chǎn)300億元，成為當(dāng)時國內(nèi)最大的證券公司。
2002年，張國慶出獄后重現(xiàn)江湖。由君安舊部組成的華林證券掛牌經(jīng)營，據(jù)稱它的“人腦和電腦都來自君安”，因而被稱為“小君安”，張國慶則籌建深圳市九夷投資有限責(zé)任公司，以大股東的身份在幕后操作。然而，此時的“小君安”一無“神秘背景”，二無時運相濟，張國慶要重演舊日彪悍又如何可得。此后數(shù)年，張國慶在“華立控股”、“南天信息”等多家股票上有資本運作，卻勝負(fù)各半，難有爆發(fā)。斗轉(zhuǎn)星移，失去光環(huán)的“教父”終于隕入茫茫凡塵。
1995 收復(fù)之役
與外國兵團較量，
TCL集團公司要做產(chǎn)業(yè)報國的“敢死隊”，
我李東生就是“敢死隊長”。
——李東生，1995年
柳倪風(fēng)波平息，“市場派”占了上風(fēng)，“貿(mào)工技模式”最終成為聯(lián)想戰(zhàn)略，接下來柳傳志再次展現(xiàn)出他長袖善舞的經(jīng)營能力。
柳傳志決心在自主品牌的打造上放手一搏。他對出任聯(lián)想微機事業(yè)部總經(jīng)理的楊元慶說：“不管我們愿不愿意，實際上已充當(dāng)了民族計算機工業(yè)的旗手。至少也要拼命賭上一把，就算犧牲了，也要慷慨就義。”有記者問他：“如果中國完全沒有自己的民族工業(yè)，說到底又會怎么樣呢？”他瞪著眼睛回答說：“沒有什么怎么樣，任人宰割罷了。”《中華工商時報》在一篇報道中用了這樣的標(biāo)題——《聯(lián)想與“八國聯(lián)軍”拼市場》，儼然是一場生死攸關(guān)的民族保衛(wèi)戰(zhàn)。
話說得如此激奮，實際工作卻很務(wù)實，柳傳志的第一個舉措是謀求政府的支持。他游說電子工業(yè)部，提出兩個要求，一是“關(guān)注我們，當(dāng)我們做得好時為我們叫好”，二是“希望制定有利于民族工業(yè)發(fā)展的行業(yè)采購政策，在性能價格比相同的前提下，優(yōu)先購買國產(chǎn)商品”。電子工業(yè)部接受了柳傳志的提議。在有關(guān)政策的扶持下，聯(lián)想在很多政策采購招標(biāo)中，屢屢挫敗跨國公司。
在公眾輿論上，柳傳志更是大張旗鼓，營造振興民族品牌的濃厚氛圍。1995年4月1日，當(dāng)?shù)?0萬臺聯(lián)想電腦下生產(chǎn)線的時候，他宣稱這是民族電腦業(yè)的一個里程碑，并策劃了一個“把第10萬臺電腦獻給誰”的公益活動。最后，他把這臺電腦送給了因研究“哥德巴赫猜想”而在20世紀(jì)70年代末成為中國知識分子榜樣的著名數(shù)學(xué)家陳景潤。此外，他還和地方政府聯(lián)手，發(fā)起“聯(lián)想電腦快車”活動，在全國300多個城市推廣家用電腦和聯(lián)想產(chǎn)品。
在產(chǎn)品制造上，他則強令楊元慶“必須把成本降下一半”。楊元慶團隊居然做到了，他們推出的“中國第一款經(jīng)濟型電腦”在保證同等性能的前提下，比跨國品牌便宜40%~50%。楊元慶在一份報告中稱，“我們把每臺機器的組裝成本由150元降到了38元。”《慧聰計算機商情》在評論中說：“新機箱的鋼板很薄，工藝粗糙，但是造價只有200元，是進口機箱的1/8。”[24]
就是憑借著驚人的廉價優(yōu)勢及民族品牌熱浪的助推，聯(lián)想經(jīng)濟型電腦席卷全國，市場份額節(jié)節(jié)攀升。面對聯(lián)想潮水般的進擊，跨國公司們似乎沒有反應(yīng)過來，它們的價格仍然高高在上，對聯(lián)想的價格戰(zhàn)策略無動于衷。這種局面連楊元慶也有些奇怪，他第一次發(fā)現(xiàn)，“原來外國品牌的決策機制也不靈活，反應(yīng)很慢。當(dāng)然也有可能他們太輕敵了”。到7月，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，在個人電腦銷售的前十大公司排名中，聯(lián)想名列第五，是唯一入榜的民族品牌。正是在聯(lián)想的示范效應(yīng)下，中關(guān)村那些國產(chǎn)品牌公司如夢初醒，紛紛改弦更張，重樹品牌大旗。到1995年年底，戰(zhàn)果已經(jīng)非常顯赫地展現(xiàn)出來。在一份“最受消費者喜愛的品牌”調(diào)查中，排名前兩位的是聯(lián)想、長城，第三名才是IBM，前十位中國產(chǎn)品牌占到了六個。楊元慶不無得意地說，“不僅是聯(lián)想，還有其他大公司，都在聯(lián)手降價，這是民族工業(yè)的勝利”。
縱觀1995年的中國，在電腦產(chǎn)業(yè)發(fā)生的這幕民族品牌大戲，并非獨此一出。
從1992年之后，隨著大批國際資本的潮水般涌入，以及越來越多的跨國公司在中國市場發(fā)力，各個行業(yè)的本土公司都面臨空前的沖擊，市場格局一日三變。與此同時，經(jīng)過10多年的發(fā)展，中國本土公司已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)膶嵙ΑＯM者對國產(chǎn)商品也開始有了一定的信心。在這樣的背景下，振興民族工業(yè)既成為一個中國產(chǎn)業(yè)成長的戰(zhàn)略構(gòu)想，也形成了一種濃厚的公眾心理氛圍。
1994年4月，一則新聞稿曾讓很多人唏噓不已：一度被擺上人民大會堂國宴席的重慶天府可樂被百事可樂正式收編。有觀察者統(tǒng)計了一下，至此，中國八家生產(chǎn)碳酸飲料的飲料公司，除了上海正廣和之外——還記得這家公司嗎？20世紀(jì)70年代末，可口可樂進入中國市場的時候，曾提出與它合資建造第一條生產(chǎn)線，結(jié)果遭到拒絕——其他七家均被“兩樂”收入囊中。媒體在報道中用了一個十分聳動而煽情的標(biāo)題：《兩樂水淹七軍》。這個現(xiàn)象使得人們對本土品牌的命運產(chǎn)生擔(dān)憂，同時也激發(fā)出很大的民族熱情。一些聰明的企業(yè)家在市場營銷中便充分地借用了這股熱情。在這一年的企業(yè)廣告中，有很多都采用了“振興民族工業(yè)”這個主題訴求，前面所述的太陽神廣告及三株廣告莫不如此。在幾乎所有風(fēng)起云涌的產(chǎn)業(yè)中，民族品牌的振興都是一個最為炫目而崇高的主題。便是在這面戰(zhàn)旗的召喚下，本土企業(yè)以價格戰(zhàn)的方式發(fā)動了前所未有的商戰(zhàn)。在冰箱和洗衣機兩大行業(yè)，海爾公司兩線作戰(zhàn)。張瑞敏深知海爾產(chǎn)品在技術(shù)和質(zhì)量上未必能勝過松下、三洋等日本公司，于是在發(fā)起價格戰(zhàn)的同時還別出心裁地推出“星級服務(wù)”，宣稱“用戶永遠(yuǎn)是對的”，并在大中城市聘用大量售后服務(wù)人員。張瑞敏對記者說：“和跨國資本較量，就算死，海爾也要死到最后一個。”[25]
在彩電行業(yè)，戰(zhàn)事同樣激烈。TCL的李東生以大屏幕彩電搶灘北京市場，當(dāng)時北京大商場的黃金展臺都被日本品牌占領(lǐng)著，李東生與一家家商場簽訂“保底協(xié)議”，承諾每平方米柜臺每月銷售不低于5萬元，然后以低于日本彩電2/3的價格開戰(zhàn)。他跟張瑞敏一樣用十分悲壯、慷慨激昂的口吻對京城媒體說：“我們平常喜歡說要走向國際市場，而如今，外國兵團已經(jīng)沖到我們院里來了，國際市場就在我們家門口，此時不戰(zhàn)，更待何時？再說，不戰(zhàn)行嗎？總不能眼睜睜地看著民族工業(yè)就這樣敗下陣來。與外國兵團較量，TCL集團公司要做產(chǎn)業(yè)報國的‘敢死隊’，我李東生就是‘敢死隊長’。”數(shù)月后，TCL彩電在北京銷售量壓倒所有國際名牌而坐上頭把交椅。
如果說李東生以“敢死隊長”自居，那么，偏居四川盆地的倪潤峰則是徹底顛覆彩電業(yè)的“價格屠夫”。
由軍工廠轉(zhuǎn)型的長虹是國內(nèi)最早從日本松下引進彩電生產(chǎn)線的企業(yè)。1985年，軍人氣質(zhì)十足的倪潤峰執(zhí)掌長虹，他作風(fēng)強悍，霸氣十足。1989年，國家征收彩電特別消費稅，導(dǎo)致市場一片蕭條，他率先做出彩電降價300元的決定，打破了沉悶的銷售僵局，“價格殺手”一出手就大有斬獲。此后，每到春節(jié)、國慶銷售旺季，倪潤峰就使出降價撒手锏，竟屢試不爽，無一例外。在品牌形象和產(chǎn)品質(zhì)量等方面均無優(yōu)勢可言的長虹靠著這“天下第一招”，打打殺殺沖到了國產(chǎn)彩電企業(yè)中的銷量前三甲。