到了1995年，倪潤峰提出長虹的使命是“以產業報國、民族昌盛為己任”，高喊“用我們的品牌筑起我們新的長城”，長虹彩電的廣告詞也由很普通的“天上彩虹，人間長虹”改成豪氣萬丈的“長虹以民族昌盛為己任，獻給你——長虹紅太陽”。這些宣傳口號與聯想、海爾以及保健品市場上的三株、巨人等遙相呼應，一時間煽起了濃烈的民族熱情。也就在這時，本土彩電企業正陷入最艱難的苦戰時刻。經過十幾年的發展，長虹、TCL及康佳等各大企業都已經具備了相當的制造能力，但是，由于核心技術的缺乏及品牌力不足，在與國際品牌的競爭中始終處于下風，而整個彩電市場又深受走私風潮的影響而動蕩不安。根據國家商業部門的統計，這一年通過外貿正常渠道進來的洋彩電只有54.9萬臺，可是，市場上實際的銷售量為500萬臺。到了秋季，政府宣布將在1996年4月1日把彩電的進口關稅從35.9%降低到23%。跨國公司因此興奮不已，日本松下放言，“不惜30億美元也要占據中國彩電市場的絕對份額”，并定下“打敗一個企業，擠占一個行業”的目標。受這些政策預期和輿論的影響，國產彩電銷售持續低迷。作為國產彩電的老大，長虹的庫存彩電已經高達100萬臺，總值超過20億元，到了“每個月建倉庫都來不及堆放的地步”。

在無路可退的情形下，倪潤峰再度彰顯“價格殺手”的本色。他在一次公司會議上稱，“急癥必須用急藥來治，只有一個辦法，就是用自己的價格優勢去拼掉對方的品牌優勢。”當時，長虹與國際品牌的價格差并不太大，一臺29英寸的進口彩電價格為1萬元左右，長虹為8000多元，25英寸的進口彩電價格為6000多元，長虹為5000多元。倪潤峰認為，要“拼掉”對手的品牌優勢，國產彩電起碼應該便宜30%，“這是一條決戰線”。

長虹彩電當時的商業毛利大概在25%，大幅降價30%明顯就無利可圖。倪潤峰日后回憶說：“我思索了整整一個冬天，直到春節還在算賬，考慮來，考慮去，算過來，算過去，得出的結論只有一個：不降價不行！”于是，他一方面嚴令公司內部靠管理挖潛，另一方面巧妙地進行了降價組合，降價幅度最大的那些彩電都是占庫最多、多年滯銷的產品。

長虹的這次“降價大戰”謀劃于1995年秋冬之際，而發動于1996年3月26日。長虹宣布，所有品種彩電在全國61個大中城市的150家大型商場中一律大幅度讓利銷售，讓利幅度18%~30%。為了吸引媒體眼球，倪潤峰沖到銷售第一線。他披著一條紅綢帶，站到成都商場的柜臺前大聲吆喝，親自當起了營業員。長虹彩電的宣傳冊上赫然宣稱：“凡是國外產品有的功能，我們都有；凡是國外產品具備的品種，我們都具備；凡是國外產品提供的服務，我們都提供；但是，在同等功能和同等質量下，我們的價格比國外產品低30%。”長虹的這股降價風暴頓時在彩電市場上掀起血雨腥風，國產彩電品牌隨風跟進。康佳在6月6日宣布大降價，TCL則推出“擁抱春天”的大讓利活動，沉寂多時的消費被徹底激活。就在3月宣布降價后的一個月里，長虹的全國銷量就翻了一番，到年底，市場占有率從22%猛增到35%，超過所有國際品牌，史無前例地成為中國彩電市場的銷售冠軍。到1996年年底，在全國彩電市場上，長虹、康佳、TCL、熊貓等國產品牌已占到71.1%的市場份額，“洋強國弱”的格局被全面打破。與此同時，摧枯拉朽式的價格大戰也是一次殘酷的行業大洗牌。在此戰之前，國內各省尚有60多個地方性的彩電品牌，它們割據一方，小富即安。然而在長虹的降價沖擊下，大多數品牌迅速凋零，在以后的幾年內銷聲匿跡。彩電業步入由五六家大公司瓜分市場的時代。1997年，長虹的銷售收入攀升到188億元，處于事業巔峰的倪潤峰當選中共中央候補委員，這是絕大多數中國企業家很難企及的角色。[26]

一直到很多年后，中國企業史的研究者們仍然對1995年前后的這場大商戰津津樂道，它們被認為是民族工業“收復失地”的諾曼底戰役。在這一年的公司新聞中，我們到處可以讀到民族品牌絕地反攻的報道。其中有喜有悲，百味摻雜。

4月15日，一個名叫喬贏的退伍軍人在河南鄭州市最繁華的二七廣場開出一家面積不到100平方米的“紅高粱快餐店”，宣稱將全面挑戰全球快餐霸主麥當勞，他選的這個日子正是40年前麥當勞的創辦日。喬贏用來挑戰麥當勞漢堡的是河南傳統名點羊肉燴面，他的廣告口號是“哪里有麥當勞，哪里就有紅高粱”，并夸下海口，“2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70%在國內，30%在國外”。這種十分高調的行動頓時引起國內外數百家媒體的熱烈報道，美國三大有線電視網均對之進行了采訪。喬贏的事業起步十分順利，當年就在鄭州開了7個分店。第二年，他跑到有“中國商業第一街”之稱的北京王府井，在距離麥當勞開在中國的第一家分店只有一步之遙的地方開設了他的北京分店，這自然又擊起一片轟天響的叫好聲。[27]

跟喬贏叫板麥當勞相似的是，在南方，上海新亞集團推出“榮華雞”與肯德基抗衡，它的口號也是“肯德基開到哪，我就開到哪！”。在那幾年的上海和北京城里，凡是有肯德基的街道附近，必定有榮華雞的蹤跡，它的生意一度也非常紅火，上海的黃浦店據稱每年有300萬元的利潤。這樣的競爭一直到2000年才偃旗息鼓，榮華雞在北京安定門的最后一家分店關閉，肯德基則宣布它在中國的連鎖店達到400家。

浙江杭州市發生了一場“國茶保衛戰”。一家名叫“立亨”的英國紅茶公司計劃出資20萬元，在位于龍井茶出產地的中國茶葉博物館門口做一個品牌廣告。媒體嘩然，視之為挑釁。在輿論壓力下，博物館宣布拒絕廣告，國內的茶葉專家則集體發表了一篇情緒激揚的《國茶宣言》。

在北京，消費者投書報社，指稱日本一個知名家電公司的空調質量不好，制冷效果非常差。這家公司的日籍總工程師在回答記者提問的時候說，“空調之所以運轉不正常，是因為北京的空氣太臟”。這種也許是很技術性的答復當即引來憤怒的輿論炮轟，一位讀者在給報社的信中說，“既然嫌北京的空氣臟，那么，他們就滾回東京去吧”。在整個20世紀80年代統治中國家電市場的日本品牌此刻面臨集體的危機。這中間的原因十分復雜：一方面，從1991年起，日本經濟在房地產和股市泡沫破裂之后陷入了長期的低迷，原來在全球各地四處投資的大公司元氣大傷；另一方面，它們一直將中國市場視為本國、歐美市場之外的“第三世界”，拒絕將最先進的技術和產品投放中國市場，這給了其他國家的跨國公司以切入的機會；此外，中國本土公司的崛起以及民族情緒的高漲則更是推波助瀾。到90年代后期，日本家電已經失去了當年的領先優勢和品牌號召力。

秋天，在跨國公司已經取得決定性優勢的日化領域，還發生了一個戲劇性的事件，曾經風靡一時卻因合資而消失的美加凈品牌死而復活。

誕生于1962年的美加凈是20世紀80年代中國最知名的國產化妝品品牌，它創造過很多個第一：中國的第一瓶定型摩絲、第一支防曬霜、第一支護手霜，美加凈牙膏的出口量曾占到全國牙膏出口總量的70%。1990年，中國化妝品行業最大的國有企業上海家化與美國莊臣合資，后者以品牌租賃的方式將美加凈歸入旗下，然后迅速將之棄用。兩年后，美加凈的銷量就從3億元陡降到600萬元，很快喪失了第一國產品牌的地位。1995年，在振興民族品牌的大氛圍中，心有不甘的上海家化董事長葛文耀斷然決定，花巨資“贖回”美加凈，并發誓：“堅持美加凈發展15~20年不動搖！”[28]

在國內企業紛紛雄起、民族工業氣勢大漲的時候，跨國公司們似乎還沒有摸到牢固地占領中國市場的規律，它們表現得有點眼高手低。歐洲最大食品企業法國達能已經進入中國市場8個年頭了，它自建了一家餅干廠，收購了四川的一家啤酒廠，但是都陷入了虧損。美國通用電氣（GE）在南京創辦的嘉寶照明工程有限公司一直無法贏利。這家由愛迪生創辦的百年企業盡管是燈泡的發明者，可是在中國市場上，由于運營及制造成本始終居高不下，它根本無法與江浙一帶的中小照明工廠競爭。在當時，一個光線柔和且環保的GE燈泡可以使用一年，但是售價為10元，而國內一些小燈泡廠生產的光線比較刺眼的燈泡雖然只能用幾個月，但是售價僅為2元。GE的市場研究人員無奈地說，“與GE燈泡所具有的各項優良性能相比，中國消費者似乎更青睞燈泡的價格。”對此，GE董事長、當時已如日中天的杰克·韋爾奇一直耿耿于懷卻也無計可施。

如果說達能和GE乏善可陳，那么，全球最大的白色家電制造商惠而浦則更是表現糟糕。

與那些早到的日本家電企業相比，惠而浦的到來顯然晚了很久。于是它想通過并購的方式快速切入市場，在冰箱、洗衣機、微波爐和彩電四大領域，它都分別找到了當時市場表現甚好的四家中國企業。1995年2月，惠而浦與北京雪花公司合資建立北京惠而浦雪花電器有限公司。雪花是中國最早、知名度最高的冰箱企業之一，以技術力量雄厚而著稱，1984年順德的潘寧研發容聲冰箱時，聘用的就是雪花的工程師團隊。新組建的公司注冊資金2900萬美元，美方股份為60%。其后，它又先后把上海水仙洗衣機有限公司、廣州蜆華微波爐有限公司和藍波空調公司變成自己的合資企業。很多媒體評論說，惠而浦的合資將對中國的家電產業產生重大影響。

在接下來的幾年里，美國人完成了一場十分蹩腳的并購表演。在冰箱領域，惠而浦擁有全球最先進的全無氟冰箱成套技術，可是它認為中國市場短期內還達不到這么高的消費水平和消費意識，于是惠而浦雪花仍延續原產品的生產。美方管理層與中方的文化隔膜更是從一開始就非常嚴重，惠而浦總部始終強調美方的控股，從生產、管理到銷售全部都由美方掌管，希望中國合作者不插手公司的“內部事務”。一個叫邵敏的雪花員工回憶說，合資之后，身材高大、留著胡子的美方總經理整天把自己關在一間用毛玻璃封起來的辦公室里，里面不時傳出美國味兒十足的英文，或者新馬泰式的漢語，幾乎聽不到標準的普通話，而原來的雪花人主要負責把熱咖啡送進去。在兩年多時間里，合資公司虧損8986萬元。1997年11月，惠而浦將其60%股本折價200萬美元有償轉賣給雪花，合資宣告破局。

惠而浦水仙的狀況與此很相似。美方認為水仙原有的銷售網絡太“落后”，受制于各地的經銷商，于是果斷決定仿效美國市場的做法，建立自己的營銷隊伍和渠道。這個決策讓惠而浦水仙變得水土不服，銷量下降而經營成本大幅上升，在合資后的幾年里，公司每年虧損都超過了1億元。在這家公司里還發生過一個很典型的小故事。市場人員發現一些滾筒洗衣機在送到客戶手中時，滾筒上的玻璃蓋子經常被摔碎。按照惠而浦通常的規則，需要研發、產品部門做很多次實驗來重新檢驗產品質量，這需要相當長的檢測和產品研發周期。中方基層員工告訴美方說，這種損壞是各地物流工人運送時野蠻裝卸所致，因此只需在箱子里裝上一塊價值不到2元人民幣的海綿防震墊就行了。可是對美方人員來說，在箱子里增加一塊海綿墊是前所未有的“創新”。于是，經過幾年的上報、研發和討論，美方最終還是采納了中方這個簡單卻不可思議的建議，而那時，惠而浦洗衣機“質量不好”的聲譽早已傳遍了全中國。

在微波爐市場，惠而浦輸得更是窩囊。被并購的蜆華公司是當年中國最大的微波爐企業，合資之后，企業迅速患上了“大公司病”，一項市場推進或新產品研發方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部去審批，一個報告來回要拖兩三個月。它的效率低下，給了同一地區的另一個本土企業格蘭仕以喘息的機會，后者靠降價戰略一塊一塊地吞食市場，幾年下來，蜆華惠而浦不得不宣告退出國內市場，格蘭仕則順勢做大規模，最終成了全球最大的微波爐制造商。

作為一家在全球家電產品擁有14%市場占有率的大公司，惠而浦在中國前后砸進5億美元卻一無所獲，這是一個讓人難堪的反面教案。曾經擔任惠而浦中國區總裁的施德承日后檢討說：“無論經驗還是教訓，用一句話來總結的話，就是要有耐心！就像通用電氣的韋爾奇說的，‘理解中國市場的關鍵字眼是耐心！’中國不僅地方大，其復雜程度也是西方公司從來沒有經歷過的。”

1995年，在國有企業領域，最大的新聞是改革開放以來第一位“國企改革典型”、首鋼的周冠五黯然下臺了。這時候，他領導的首鋼正飛奔在一條多元化的險途上。