任期的廣泛適用性
沒有公司能比硅谷初創(chuàng)企業(yè)與快餐業(yè)巨頭麥當(dāng)勞的對照更加鮮明。麥當(dāng)勞牌子大、歷史久，收入主要來自于出售漢堡包、薯?xiàng)l和奶昔，而半個世紀(jì)以來這些產(chǎn)品幾乎沒有變過。
盡管與硅谷的初創(chuàng)企業(yè)存在很大差異，但麥當(dāng)勞的例子實(shí)際上說明了任期背后的企業(yè)精神。麥當(dāng)勞加拿大區(qū)的首席人才官萊恩·吉拉德（Len Jillard）說：“不管你在我們這里干一年還是幾年，我們都將幫助你迎接未來。我們將對你和你的成長投資。你可以利用我們幫你培養(yǎng)的能力，去做你選擇做的任何事情，不管是在麥當(dāng)勞還是別的地方。”并不一定只有營利性企業(yè)才能利用任期制建立具有適應(yīng)力的團(tuán)隊(duì)。Endeavor是一家為企業(yè)家服務(wù)的全球非營利性機(jī)構(gòu)，這讓適應(yīng)力變得至關(guān)重要。據(jù)創(chuàng)始人之一的琳達(dá)·羅滕貝格（Linda Rottenberg）稱，這種對適應(yīng)力的需求提醒她采用任期模式作為人才策略。“從1997年開始，我就使用任期制與Endeavor的員工建立聯(lián)盟，”羅滕貝格說，“我想聘用的開創(chuàng)型員工，應(yīng)該能在任何地方競爭，符合Endeavor的人才需求。”
Endeavor雇用員工時(shí)，會明確提出期望他們完成多個輪轉(zhuǎn)期，并與該機(jī)構(gòu)保持終身關(guān)系。“從美國頂尖高校招聘的年輕人通常會完成兩輪為期兩年的輪轉(zhuǎn)期，一輪是探索——選擇型，一輪是企業(yè)家服務(wù)型，”羅滕貝格說，“幾乎所有人都會繼續(xù)念排名前五的商學(xué)院，加入一家頂尖科技公司，或者開辦自己的公司——當(dāng)他們心中的創(chuàng)業(yè)精神蠢蠢欲動時(shí)。作為公司的前員工，他們一直是Endeavor的忠實(shí)大使。”
公司中層的任期
公司長期以來都在提供資源為明星員工打造個性化職位和職業(yè)發(fā)展道路。通用電氣等公司讓有前途的年輕高管輪換崗位完成一系列任務(wù)，幫助他們獲得在不同職位和市場上的經(jīng)驗(yàn)。
然而，利用任期制將這種個性化方法推廣至全體員工是可能的——實(shí)際上，也是必要的。隨著全球環(huán)境變得越來越不穩(wěn)定，你不能只依賴少數(shù)最優(yōu)秀的明星員工提供必要的適應(yīng)力。整個公司都需要開創(chuàng)型人才以應(yīng)對迅速的變化。顯然，你與暑期實(shí)習(xí)生商討任期原則花的時(shí)間要少于與高管商討任期原則的時(shí)間，但兩者適用的原則相同。每段員工關(guān)系本質(zhì)上都應(yīng)該是雙向的；雙方應(yīng)該清楚員工如何受益、雇主如何受益。
介于入門級員工和高管之間的員工組成了“公司中層”。對這些員工而言，成功的任期并不總是依附于某個職位或某種薪酬待遇。有能力的公司中層專業(yè)人才可能會完成多個任期而不變換職位。例如，在領(lǐng)英，有數(shù)百名優(yōu)秀的軟件工程師，公司極為重視他們，盡管他們中許多人不太可能晉升到管理層（甚至不被視為管理層的理想人選）。對他們而言，任期的開始與結(jié)束是以人脈的變化與壯大、項(xiàng)目的進(jìn)展、技能和機(jī)會的變化為標(biāo)志的。（我們將在本書第四章介紹這些小轉(zhuǎn)變。）
而且，與按任期計(jì)劃完成所有工作的經(jīng)理不同，公司中層需要在這個過程中起到尤為積極的作用。他們應(yīng)該尋找潛在機(jī)會為公司創(chuàng)造積極改變，并找出進(jìn)行自我投資以提升職業(yè)前景的方法。這不是員工的負(fù)擔(dān)：2012年，Career Engagement Group進(jìn)行了一項(xiàng)調(diào)查，其中75%的員工稱，他們愿意用自己的時(shí)間謀求職業(yè)發(fā)展，并學(xué)習(xí)更多有益于工作的知識。表2–2顯示了明星員工和公司中層的任期差異。