與員工建立長期關系

任期制讓員工可以承擔一系列對個人有意義的不同任務，從而幫助他們謀求在一家公司的長期職業發展。是的，任期有終點，但理想的情況可能是，任期的終點是同一家公司新任期的起點。例如，軟件制造商賽仕軟件（SAS Institute）認為，“員工在職業生涯中將有三四份工作，而公司希望它們都是在賽仕內部的工作”。每段完成的任期都在公司與員工間建立了相互信任的紐帶，知道任期何時結束可以讓你在員工另謀他職之前，與他共同確定他在公司的下一段任期。即使員工希望考慮在其他公司工作，在彼此信任的聯盟中，他也會讓你有“優先對話權”，這意味著他會在接觸其他雇主前與你討論他的計劃。稍后我們將深入討論這個概念。按照計劃從一段任期過渡到另一段任期，就像我們在建筑和橋梁中加入的伸縮接頭——它讓這段關系按需調整，而不是為了保持固定結構而在壓力下斷裂。領英的全球戰略客戶經理（也是一名頂尖的整體銷售人員）杰伊納·金（Deina King）說明了這種制度留住人才的能力。她已經在領英干了5年多。她告訴我們：“我可能不會在目前的職位上再干5年——領英的革新潮流太強大，我確定自己會迎來新的挑戰。未來，我希望更進一步。我希望留在這家公司，并且已經將我的想法告訴了上司。”這家公司不僅能與金建立深度信任，讓她提前數年告知上司自己的工作意向，她還明確表示希望接受下一個任期。這不是跳槽專業戶的態度，這是承諾持續迎接職業發展與挑戰的高級優秀人才的態度。

當然，持續性的重要性取決于公司及其所在行業的動態變化。例如，波音公司雇用了成千上萬名工程師，并估計在工程師達到完全生產能力前公司必須花10年培訓他們。反之，花了10年學習如何組裝夢幻客機（Dreamliner）的波音工程師專注于對波音具有高度價值，但對其他雇主沒那么有價值的一套技能。為了利用這些培訓和技能的價值，波音公司和工程師必須承諾保持一段長期關系，這本質上就是基礎期。任期框架的要點是，不管任期有多長，都應進行高度信任、高度誠實的對話，讓雙方能夠進行明智的投資。