柳暗花明又一村（1989—1994）
1989年是中華人民共和國成立40年，改革開放則進入第11個年頭。這一年，中國過得并不平靜，國際政治風波使得中國面臨著自改革開放以來最艱難的外部環境。
1989年5月5日，中共十三屆四中全會召開前夕，當時的美國總統布什公開發表譴責中國的聲明，宣布對中國采取包括暫停一切武器銷售和商業性武器出口、暫停美中軍事領導人之間的互訪等制裁措施，并“同情地重新研究中國留美學生要延長逗留時間的請求”。緊隨其后，世界銀行發言人宣布中止向中國發放新的貸款；日本政府暫停對中國的一切援助；第四十一屆歐洲共同體首腦會議通過制裁中國的《關于中國的聲明》；西方七國首腦和歐洲共同體主席共同發表譴責中國的政治宣言……
一時間，四面楚歌，西方世界在制裁中國的立場上表現出了高度的“一致”。然而這樣的“施壓”并沒有摧毀中國要穩定發展、實現改革開放的決心，鄧小平同志提出了“改革開放要加大力度”的觀點，“上海是我們的王牌，把上海搞起來是一條捷徑”。
國內，人們正在“計劃經濟”和“市場經濟”間舉棋不定，股份制浪潮被掀起。為了抑制通貨膨脹、商品產量過剩，工廠停產、職工“下崗”，國內的形勢也不算樂觀。
世界發生了巨變，波蘭、匈牙利、捷克斯洛伐克等東歐社會主義國家相繼發生劇變；柏林墻倒塌，分裂了45年的德國重新統一；第一個社會主義國家蘇聯也面臨解體……
蘇聯的解體使中國開始反思自己要走的道路，國家領導人與專家學者共同商討中國經濟未來的發展模式，經過前后10次的討論，最終基本達成共識，認為中國經濟體制和機制應走“市場取向”的路子，為中國經濟體制改革的走向和路徑提供了理論參考。[1]
在20世紀最后一個10年中，“市場”和“接軌”成為這個時間段解讀中國的關鍵詞。對外，中國人面對的是西方的制裁，持續了將近半個世紀的冷戰格局被打破，而曾經的社會主義陣營也存入了歷史詞庫；對內，中國人面對的是從計劃經濟到市場經濟的大步跨越，從孤立封閉到全面開放的歷史蛻變。
20世紀90年代是“淘金”的黃金年代，中國經濟發展面對著太多的不確定，但恰巧是這種“不確定”帶來了無限的商機，很多成功的企業家在這10年之中淘到了金，他們玩笑地表示，“那幾年，中國遍地都是黃金”。
然而，歷史學家們在研究這段歷史之時，都會注意到一個事實：在世界風云變幻的歷史時刻，中國人依然堅定地走自己的路。堅持改革開放，以卓有成效的探索，創造了世界歷史上前所未有的社會主義市場經濟，觀念的突破和制度的創新為此后中國的經濟發展提供了不竭的動力。
黃遠成：廣東“無軌車站第一人”
1988年之后，黃遠成發現商機，注冊成立廣東遠成儲運公司，掛靠廣州白云區河塘鄉，首開全國鐵路貨運市場化運作的先河。遠成儲運在市場上設立托運處，代表火車站成為貨運窗口，大大方便了南來北往的托運客戶，很快被媒體譽為“廣東第一家無軌車站”。
“無軌車站”利人利己，更是利國利民。很快，滾滾而來的財富令黃遠成名震珠三角。
（一）物流行業的新起點
1982年夏天，18歲的四川仁壽縣青年黃遠成，饑腸轆轆地走出廣州火車站，身上只剩下5毛錢。
他從沒有挨過餓，也從沒有吃過苦。他遠在仁壽縣的父母都是教師，家境不錯；而他自己原來也已進入縣供銷社上班。可是對這個曾經希望“人生的每一分鐘都活得很精彩”的年輕人來說，供銷社的“鐵飯碗”顯然很不精彩。于是在某一天清晨，黃遠成帶著零花錢，離家出走，消失在南下茫茫打工潮中。
廣州火車站的面包1塊錢1個，此時的黃遠成10個面包都吃得下，卻1個面包也買不起。第一次挨餓才知道饑餓的可怕——原來人生的每一次精彩，都要以填飽肚子為基礎。
夜幕降臨，一些民工在廣場鋪上涼席，然后每人給火車站保安交1塊錢，就此“低成本”過夜。黃遠成走向一個看上去和善的老頭，問他有沒有5毛錢，希望兩人合起來買一個面包，一人分一半。老頭給了他5毛錢，卻不要那一半面包。但黃遠成堅持只吃一半面包。
老頭看他很有個性也很有頭腦，就說：“你有沒有事做？要不然跟著我干？”
黃遠成沒事做，于是第二天他就和老頭一樣成了廣州火車站的裝卸工，并且一干就是6年。
1988年，24歲的黃遠成已經在廣州火車站小有名氣了。他愛好學習，有頭腦，愛交朋友，講誠信。這一年，年紀輕輕的他竟然提出要跟火車站合作，搞一個叫“無軌車站”的新生事物。
創新源于日常的觀察：由于珠三角經濟的高速發展，廣東鐵路運輸能力一天比一天緊張，運輸貨物的客戶每天都要在火車站排著長隊等待裝運。黃遠成想，我可不可以搞一個公司與鐵路合作，先把貨物收下來，等客戶走后，我再統一裝車？此舉肯定受客戶歡迎，而鐵路上不也因此減少了人力開支，獲得了額外收益嗎？
他開始運作這件事情——通過房東，他認識了火車站飯堂主任，通過飯堂主任的引薦，他見到了站長。而此時站長正想著怎么改變車站的現狀，黃遠成的想法讓他找到了突破口。
站長把鐵路中層以上的干部召集起來，讓黃遠成給他們講了堂課：為什么要辦這個項目，能給鐵路和車站的職工帶來什么好處……黃遠成精心準備，講得十分成功。大家在現場都被這個年輕人打動了，“嘩嘩嘩”地鼓掌。
分站長也被打動了，他給黃遠成出主意：中國鐵路不跟個體戶合作，只能跟政府合作。你們成立一個公司，找個鄉政府掛靠一下，就可以來簽合同。
1988年，黃遠成用1萬多元積蓄，注冊成立了廣東遠成儲運公司，掛靠在廣州市白云區河塘鄉，首開全國鐵路貨運市場化運作的先河。遠成儲運公司在市場上設立托運處，代表火車站成為貨運窗口，大大方便了南來北往的托運客戶，很快被媒體譽為“廣東第一家無軌車站”。
“無軌車站”利人利己。按約定，合作三方每月以一定的比例分配利潤：火車站拿六成，河塘鄉拿三成，黃遠成拿一成。時值廣貨鵲起風靡全國之際，因此遠成儲運公司的業務應接不暇，不到半年，黃遠成就分得了近10萬元利潤。
“無軌車站”更是利國利民。改革令多方受益，在珠三角獲得隆重推廣，黃遠成成為無數家火車站的座上嘉賓。1990年后，隨著政策的變化，遠成儲運公司獲得直接和鐵路部門打交道的權力，逐步形成一方面向客戶收取服務費，一方面代客戶向鐵路繳納貨運費的代理商模式，這樣獲得的收益就百分之百歸自己了。
滾滾而來的財富令黃遠成名震珠三角。
然而名氣不光帶來榮耀，同時還帶來競爭。鐵路貨運代理并不復雜，相關知識略通一二便可獨立操作。于是黃遠成的公司成為“黃埔軍校”，羽翼豐滿者展翅高飛，“臥底式創業”此起彼伏。一兩年內，“徒子徒孫”的公司如雨后春筍般開在了遠成儲運的每一家分公司周圍。1995年前后，年輕的黃遠成在珠三角人前人后地被稱為“黃校長”。
競爭對手出現了，競爭對手成長了，競爭對手超過自己了……
“鐵打的營盤流水的兵”，黃遠成備感孤獨，他需要對公司忠心耿耿的得力助手。助手物色到了，黃遠成決心用人不疑，將各種技能、關系傾囊相授，令其打理公司大部分業務。自己騰出手來，在珠三角進行大規模的跑馬圈地運動，以證明遠成儲運公司才是“行業的領頭羊”。
跑馬圈地本已氣喘吁吁；正在節骨眼上，得力助手再一次宣布辭職，并帶走了遠成儲運一大批骨干。跟隨他們走的，是無數的客戶，無數的資源，無數的合作；接踵而至的，是一系列的官司和賠償。
1997年，黃遠成遭遇精神和物質雙重打擊，公司元氣大傷，項目停擺，官司纏身，執行賠償之后，珠三角20多家分公司已發不出工資。“為此黃老板連續三次舉債高利貸，寧愿借500萬還1000萬，也不拖欠員工的工資。”危機從另一個方面又讓他深深地感動了留下來的員工。
這一年黃遠成一面療傷，一面開始思考：是什么原因，令那些看似強大的企業如此脆弱？
答案很快找到了：因為沒有門檻——此時此刻，幾乎每個人都可以去注冊個公司，擠進同一個市場，然后和他做差不多的生意。而遠成儲運無論公司招多少員工、開多少分公司，上臺階的都只是規模，而不是核心競爭力。
（二）天下第一包
1997年底，遠成儲運公司漸漸緩過氣來的時候，中國鐵路運輸系統，這個“中國計劃經濟最后的堡壘”正在醞釀一場史無前例的改革。
改革的背景是，中國經濟蓬勃發展，全國貨運規模急劇擴張；但由于體制滯后，以及運輸方式的多樣化，尤其是航空及公路運輸的崛起，鐵路貨運的相對比例反而逐年下降。鐵道部高層深具危機意識，決定推行市場化改革，借助民營企業的力量改變自身“臉難看、門難進、事難辦”的“鐵老大”形象。這一年，鐵道部推出新產品試點——成都至廣州、成都至上海的“行包專列”，并第一次公開邀請民營企業承包經營。
然而承包經營苛刻的結算方式，令所有業內人士望而卻步：承包者每天必須向鐵道部指定的銀行賬戶存入數以10萬元計的當日承包金。以成都至上海行包線為例，計算下來，承包者只有每月向上海承運貨物達500個車皮以上才能盈利。而在此之前，成都鐵路部門的此項數據僅為每月100個車皮。至于成都至廣州路線，更是貨運人士心目中的“垃圾線”，由于來貨多、出貨少，成都開往廣州的列車每天都是“大量的車皮裝著空氣遠去”。
所有的人都沉默，黃遠成卻大步上前，成為“第一個吃螃蟹的人”。
“我敢做不是因為我沖動，而是源于基本的判斷。”黃遠成告訴記者，“首先，在這個行業里，鐵路是一種有限資源，誰率先掌握了它，誰就有率先邁向嶄新發展空間的可能；其次，國有體制下賺不了錢的事情，民營體制下卻未必賺不了錢；另外，我們還是這個行業的開創者，是與鐵路及客戶打交道經驗最豐富的企業。”
這只“螃蟹”后來被證明吃得極為正確。合同一簽，遠成儲運公司一個劃時代的新起點就開始了。黃遠成迅速將公司的重心倒向成都，宣布進入第二次創業期。
二次創業人氣高漲：“民營企業承包鐵路干線”本身就是一個激動人心的事件，何況黃老板與所有員工同吃同住同甘共苦，從不拖欠員工工資已傳為佳話……
但面對每天如此巨額的運貨量，僅有激情似乎并不夠，還得有方法。黃遠成迅速購置車輛，開通“城際配送”，用公路運輸的模式，把中心城市鐵路干線運輸的觸角延伸至四川乃至整個西南的二三線城市，大大擴充了貨源基礎。毫無疑問，這又是一次行業的創舉。
然后遠成儲運公司開拓市場的商務人員創造性地“把托運處裝進手提包”，懷著前所未有的敬業精神深入城市的末端，深耕企業的市場，并把鐵路運輸部門員工認為不可能的合同帶回公司。他們中業績優秀的，每月可獲得數萬元的獎金。
1998年6月18日，“遠成行包專列”正式開通。不到三個月時間，兩條線路扭虧為贏，貨運量分別比原來增長10倍，成都至上海的每月發貨量達1000個車皮，創造了民營物流企業“點石成金”的奇跡。
（三）黃遠成的武器
“武器”之一：半軍事化管理
讓我們暫時忘記行郵專列的虧損，換一個視角，從內部來看看黃遠成為什么敢于虧損。黃遠成告訴記者，遠成集團與別的物流企業大有不同，最大的區別，就是企業文化。而遠成企業文化的核心，就是行業內獨此一家的半軍事化管理。
在記者的眼中，遠成半軍事化管理的主要內容有三方面：
1.新員工軍訓。所有新招聘的員工必須參加10天以上嚴格的準軍事化訓練，強化學習企業制度，矯正個人不良習慣。
2.異地用工制，遠成為家觀。遠成旗下所有的公司幾乎都實行異地用工制，因此所有的員工吃住都在公司，早上統一起床，晚上統一熄燈，食堂統一吃飯（黃遠成也不例外），服裝統一定制……個人不為生活瑣事操心，就連娛樂，也是公司每月組織月慶活動，供年輕人展示才華，張揚個性，實實在在可稱為“企業就是我的家”。
3.嚴厲的企業制度。這么多年以來，遠成幾乎每一個崗位、每一個環節都逐步形成了嚴格的行為規范和獎懲制度，而且遠成也是民營企業中少有的能夠在制度上做到令行禁止、有錯必糾的企業。
圍繞堅實的半軍事化管理體系，從集團總部開始，層層衍生的相關企業文化，則以相對柔性的方式影響著每一個員工，比如融入企業每一個操作環節的“以客為尊”的服務觀念，比如上上下下對“誠信做人”無比遵行的企業氛圍，比如因多年來企業同事上下平等、人與人之間關系簡單而萌生的“企業民主政治”的雛形……
對外，這些企業文化的基本要素，則構成了遠成員工的外在形象。比如遠成規定企業員工在外必須穿工服，佩領章、戴工牌，而且絕不允許請客吃飯、抽煙喝酒。“要用你所有的言行舉止告訴客戶，遠成是一個規范的、有品質的、一諾千金的企業。”黃遠成說。同時在遠成貨運列車經停的每一個車站，每當裝卸時間到來，裝卸隊伍一定是穿著整齊的工裝，列隊進站接車，堪稱一大企業文化景觀。
記者在數日的采訪中，曾經多次從內心產生疑惑：這樣講求整齊劃一、抑制員工個性的管理模式，不正好是和當今“以人為本”的現代企業管理理念背道而馳嗎？
然而再做進一步的了解，才發現這“看上去很不美”的一套體系，竟然就是和物流業特征及企業發展階段極端匹配的最佳管理模式，而且實踐證明，它已成為黃遠成推動企業擴張的第一“殺手锏”。
黃遠成告訴記者：“遠成競爭力的四個關鍵詞是：成本、服務、網絡、速度。除成本之外，其他三方面都要從遠成的企業文化里尋找動力。”
服務是什么？
黃遠成認為，服務就是企業和企業員工可能與客戶接觸的每一個環節，向客戶傳達的感覺。比如客戶對前來取貨、交貨司機的感覺，客戶和商務代表打交道的感覺，客戶與財務結算環節打交道的感覺，還有最根本的就是對貨運質量的感覺——大家都知道鐵路運輸原來跟質量差是畫等號的，拖時、破損、野蠻搬運等。要改變就必須有效地控制住搬運環節，而這就是半軍事化管理的核心內容——強調紀律，而且還要從形式上告訴你，你開始進入工作狀態了，需要你嚴肅起來、嚴謹起來。
半軍事化管理的另一個優勢就是企業效率高：物流企業常有趕急的貨運，鐵路貨運更是必須準點發車。別的企業在這種時候等把人員召集完畢，時間可能已經耽誤了。而遠成卻是半夜一聲哨響，全體人員集合，很快就能行動。
2004年6月，“遠成行郵專列”第一次開通，北京火車站突然告知：本站的力量無法完成這些新鮮物資的搬運。遠成北京分公司負責人一聲令下，40多名穿西裝、打領帶的管理人員和100多名遠成裝卸工一起，實實在在地做了一次令對方目瞪口呆的演示。趕來北京剪彩的黃遠成也投身其中，干得熱淚盈眶。事后，黃遠成親筆寫了致全體員工的一封信——《謝謝你們給我信心和希望》。
遠成半軍事化管理還有一個其他人幾乎難以想象的好處：由于異地化用工，所以人員流動方便。遠成集團綜合部一位員工曾得意地告訴記者：“這幾年來，我大半個中國都走遍了。”從某種意義上說，是員工的流動性推動了這個企業拓展的速度。假如遠成要開拓一個新的地方市場，當即就可以調撥一批老員工前往，他們熟悉企業及業務，只需把執行標準、操作模式、經營理念、企業文化完整地帶過去，而不再需要帶任何東西。老員工們也會欣然而去，因為他們在企業干了多年，終于有了獨立登上舞臺的機會。
當然也有一些員工會離開公司。但遠成管理層認為，這是物流企業人員流動性高的共同特征，“我們只需把適合遠成集團的人留下來”。自2004年以來，在遠成高速擴展的過程中，已經進行了8次大規模的招聘。在這一過程中，半軍事化管理的優勢再一次得到體現：畢竟有形的東西更容易讓人學會，“形式主義”能讓新人們很快找到感覺，迅速適應工作崗位。
黃遠成曾經對一位日本同行說：“面對未來，遠成最大的底氣來自這支隊伍。”日本客人大惑不解，因為他發現自己公司的隊伍仿佛更有素質。黃遠成搖搖頭，不再做解釋，可內心卻越發深信，對于企業管理來說，匹配就是硬道理。
“武器”之二：深度潛行的戰略野心
也許正是由于這支隊伍的力量，遠成行郵專列開始慢慢止損，第一個月平均每天虧損100萬元以上，第二個月降為70萬元，第三個月降為40萬元，第五個月降為15萬元，到2004年12月底，黃遠成宣布盈虧平衡。
遠成行郵專列一止損，所有過去人們看不懂的遠成布局，突然閃射出難以掩飾的光芒。
眾所周知，中國的物流企業以“小、散、多”聞名于世，到2003年已達到73萬家，平均每家企業擁有貨運車輛兩輛，基本等于汽車運輸個體戶。然而這么多年為什么沒有像其他行業一樣，因競爭而集中化、規模化呢？黃遠成認為，根本原因就是有規模的企業并沒有形成規模優勢；而個體戶卻通過超載、躲避稅收等方式，降低單位成本，處于打不死也吞并不了的狀態。
因此，在擁有鐵路運輸資源的優勢之后，黃遠成致力于推動的事情就是大力開拓城際配送業務，以形成遠成物流特有的運營模式——干線運輸依托鐵路。其最大的優勢是單位成本低于公路運輸，兩端連接汽車配送，以汽車配送門到門的服務優勢，彌補鐵路運輸靈活性的不足。對客戶來說，鐵路運輸加上城際配送的運輸方式，其平均成本已低于純公路運輸，而便利性卻絲毫不減。
同時，他還在數年間高效率地強化以提升客戶服務為基礎的品牌認同度；量化關鍵績效考核以提高及時派送率，降低破損率；通過技術的提升和流程的再造（如2004年全面推廣全托盤式搬運），從根本上提高作業效率，改善運營質量。
這就構成了黃遠成的第一個戰略野心——遠成集團需要盡快從低成本、高效率的競爭點上獲取根本優勢，同時從品牌上贏得客戶的絕對認同和安全感，以此“不戰而屈人之兵”，把行業“小、散、多”的現狀變為行業“大、集、優”的起點，并真正實現遠成物流向現代物流企業的轉型。
黃遠成的第二個戰略野心，潛藏在自1998年以來他的“重資產”經營模式中：在運輸工具上，遠成集團主張全資購買或承包經營；在物流網絡即各地分公司辦事處的建設上，也采用全資自建的方式。這在全行業正流行“第三方物流”概念，多數人崇尚“輕資產”，甚至恨不得沒有資產、全部外包協作的今天，黃遠成的做法多少有點逆潮流而動的味道。
那么“重資產”的好處在哪里呢？遠成戰略與發展副總裁高光的歸納是：“它把企業今天的問題和明天的問題都解決了。”企業今天的問題是可控性，承諾的服務可以優先保障，局部利益和全局利益能夠很好地協調。在此基礎上，企業明天的能力也得到了儲備。比如遠成要開拓一個新的產品或項目，就比別人需要克服的難關更少，談判的環節更少，服務的磨合期更短，甚至連資金都更容易籌措——因為它有資產。
于是當時的人們看到，遠成在鐵路運輸干線上的優勢已經無人能敵，行包專列、五定班列、行郵專列、集裝箱專列、城際配送、城市快運等產品多層次互動，市場發展得如火如荼。但黃遠成仍在2004年底充滿激情地宣稱：這只是萬里長征走完了第一步，遠成集團將在2005年投入更多的資本，再進行一次史無前例的擴張。“在日本僅一個物流公司，就擁有20萬員工；美國聯合包裹公司，世界500強企業，可以為任何人提供任何方式的全球送達業務。”他告訴記者。
所以他真正的方向，是走出“鐵路大王”的局限。他要做的事，是從產品線上獲得海、陸、空的立體結構，最終讓不同層次和需求的客戶，在遠成都能獲得一站式的綜合物流服務。然后，在WTO協議于2005年全面向外資放開之際，要運用鐵路資源的優勢，尋求與國外老牌物流巨頭的合作，從而成為擁有全球發展能力和市場的中國新興物流巨頭。
如果時光倒退6年，對于那時剛剛想要打造一個企業核心競爭力的黃遠成來說，這無疑是一座過于宏偉的“大廈”，有著遙遙無期的建設時間。不料經過幾年堅持不懈的拼搏，現在的遠成看上去似乎已經具備了非凡的氣質。這就是戰略的力量。
“武器”之三：黃遠成其人其事
2003年初，遠成集團在四川召開年終總結會。會后大家集體爬峨眉山，結果黃遠成一馬當先，第一個率先爬上山頭。他威風凜凜當頂而立，發現自己還沒有老。
黃遠成40歲，卻已經有了22年獨立創業的歷史。他的財富早已享用不盡，但他卻并未止步。“我發現自己已經不是為自己在活了，是在為企業活。我是企業這駕馬車的車輪，而不是乘客。”他說。
“不為自己活”的黃遠成在生活上要求很低，多年以來，無論在總部還是在全國各地，只要有遠成分公司的地方，黃遠成總是在公司的食堂吃飯。一次，一位北京的裝卸工看見他的碗里搞“特殊化”，很不客氣地譏諷他：“怎么你一個人吃回鍋肉而我們吃牛肉絲？你是什么來頭？”黃遠成說：“因為我從小就不吃牛肉。”“那我也不吃牛肉，可不可以跟你換？”“不換。你是什么來頭？”“我是遠成的！”“那我也是遠成的！”直到最后，那人也不知道跟他“吵”了半天的人，是他的老板。
黃遠成的節儉也“殃及”他身邊的每一個人，比如在集團公司上海總部，近百人的大院，僅有3輛車。有時候黃遠成到外地出差，只能自己打車趕往機場。而在遠成各地的分公司，卻平均每三個銷售人員就有一輛商務用車。按黃遠成的說法：“要把資源和資金都用在刀刃上。”
2004年6月18日，遠成北京分公司副總蔣成昭第一次回上海參加集團周年慶，飛機落地時發現沒有迎接的車輛，心中頗有怨言。直到來到總部，才化怨言為感動。“我一生中都沒有見過這么虧待自己而厚待員工的老板。”蔣成昭說，“同時我發現遠成員工的收入也是同行業中最高的……黃老板克己修身，這必然會讓員工感到有親和力，從而愿意和他一道為企業打拼，所以這是一個讓人有激情的企業。”
然而企業的“武器”絕不僅僅是“克己修身”這么簡單。深入遠成內部，你會發現，黃遠成其實有著更強烈的影響力，時刻在引導這個企業的文化，塑造這個企業的靈魂。
黃遠成最為欣賞的企業家松下幸之助曾這樣說過：“不應把企業的繁榮當成一經播下就一勞永逸的種子，而應不斷施肥澆水，將它作為貫穿其整個生命周期的基本生存方式。”
黃遠成也有這種體會：他發現就算此時此刻的遠成物流，一個堂堂數十億元規模的“大企業”，仍然離不開自己用心力的“灌溉”，而且這種“灌溉”看上去似乎沒有停止的盡頭。
◎ 鏈接
員工一：他非常實際，比如這個行業有很多新概念新模式，他能夠實事求是地抓住最本質最核心的東西，而不被一些華而不實的方法左右。又比如他觀察人的方法是“我不聽你說什么，但我會聽你所領導的人怎么說你；因為你很容易把我騙了，但你騙不了你的下級”。這就是講求實際的企業管理。他的這個特點，也導致了這個擁有很多博士生、碩士生的企業，沒有唯西方企業管理理論是從，大家都自覺、客觀地選擇了最適合當下企業需要的方法來遵行。
員工二：黃總從骨子里是親近、愛護公司員工的。曾經有一位裝卸工出麻疹，他偶然知道了，就個人掏了一筆錢，讓他坐飛機到廣州，請自己的朋友幫忙治療。這么多年來，這種例子舉不勝舉。他像一個長輩，很有親和力，又很有霸氣。員工很崇拜他，也很怕他。
員工三：他很愛看書。有幾個月我陪他連續出差，每個星期至少有5天在坐飛機。他的習慣是，在車上和在機場就用電話或電腦辦公，在飛機上的時間全用來看書，什么《商道》《定位》《人生沒有彩排》等。你想想，他這一生中要坐多少飛機？又會看多少書？而且老板也鼓勵我們每一個人都參加學習，員工拿到學位之后，他還會給大家發獎金。
員工四：他從不掙黑錢，從不走歪門邪道。他也絕不允許我們請客吃飯、喝酒送禮。幾個月前，我們的一位副總就是因為這個原因被開除的。
員工五：他很直率，長期以來他刻意堅持工作中就事論事、不分場合不給面子的風格。我的理解是他想造成企業只有一個標準的習慣。事實上，在遠成，只要你按照這個標準把事情做好，幾乎就不需要搞人際關系，也不需要應付“政治斗爭”。企業內耗在這里非常弱化，工作效率也因此大大提升。
員工六：我們是一個典型的速度決定勝負的企業，我認為黃總在對高效率的理解上是與生俱來的。他對我們在這方面的要求是：每一個動作都要分解得高于競爭者的速度。事實上正是因為我們整個企業的高效率，我們才幾次能夠做到承包鐵路經營權時，業界都認為我們不能贏利，而我們最終都贏利了。
王振滔：打破溫州鞋劣質的魔咒
1988年，王振滔回到了家鄉，看著溫州鞋一幅滿目瘡痍的衰敗景象，在哀其不幸、怒其不爭的同時，他毅然用僅剩的3萬元錢創辦了永嘉奧林鞋廠，從此走上了為溫州皮鞋雪恥的“不歸路”。到了1991年，作坊式的生產無論如何也不能滿足市場的需求了。于是王振滔說服一些親戚和小企業主，以股份合作的形式開始了第一次真正意義上的生產擴建。1992年，奧康銷售額突破了1000萬元。
（一）拾金不昧打開局面
王振滔年幼時，父母瞧著這孩子一臉福相，于是找村里有名的算命先生算算他的前程，以求得些吉言。果不其然，先生夸張地說：“這孩子臉寬面闊，印堂發亮，日后必當大官。”父母忙欣喜地問：“能做多大官啊？”先生掐算：“低至少是個村主任，高可做到鎮長呢。”父母釋然。
多年過后，王振滔笑呵呵地說：“我只會經商，這是溫州人的稟性，改不了的。”
王振滔出生在浙江永嘉縣的一個農村家庭，家境一貧如洗，全靠僅有的幾分地討生活，隨著3個弟妹呱呱墜地，更是雪上加霜，連吃飯都常常朝不保夕。
讀到高一，眼看著家里實在支撐不下去了，身為長子的王振滔退了學。1982年，17歲的他背井離鄉，隨堂舅到武漢做起了小木匠。每天，王振滔舉著寫有“打家具”的小木牌站在街頭攬生意，日曬雨淋，還遭受了不少冷言冷語大白眼。幼時因貧困而輟學，王振滔一直難以釋懷。多少年后，他累計向全國各地捐款2300多萬元，其中教育捐助就達1500多萬元，每年數以千計的貧困學生得到他的資助而順利深造，蓋因于此。
20世紀80年代初，中國依然處于短缺經濟時期，作為中國經濟最活躍地區之一的溫州，其產品開始暢銷全國。精明的溫州人提著帆布包，傾城而出奔赴各地，推銷著各自的“寶貝”。1985年，王振滔也加入這支營銷大軍。沒有本錢，他就選擇不用先期進貨的電器和閥門產品，帶著樣品和產品目錄到湖北推銷，客戶看樣訂貨后，再回溫州廠家下單，從中獲得價差。
溫州是中國鞋都，制鞋業歷史悠久，早在15世紀，溫州鞋就進貢皇宮。在布鞋和大頭皮鞋包打天下的年代，款式新穎的溫州鞋一直是市場上的搶手貨。做了一年多推銷的王振滔意識到，推銷鞋現款現貨，資金積累快。憑著在推銷業界的良好口碑，他從5家皮鞋廠賒到了第一批皮鞋，星夜兼程地趕到他相對熟悉的湖北鄂州。
地段好的門面是租不起的，國有商場是不讓個體戶進的。尋了好幾天，柜臺依然無從著落。王振滔一臉沮喪地回到招待所，倒頭便睡。早上起來，他打開包一看——懵了，一夜之間，包里多出11萬元現金來！再一看，不對呀，包是一樣的款式，但不是自己的那個，同房的另一個住客也不見了。王振滔立刻意識到是那人離店的時候提錯了包。
11萬元對當時的王振滔來說太有用了，別說柜臺，就是租個漂漂亮亮的門面也是沒問題的。但王振滔想都沒想，提著包就沖出門去找尋那位粗心人。經過一番周折，終于物歸原主，那人感激不已，兩人遂成為朋友。閑聊時，王振滔談到自己的難題，那人一聽，說：“我一朋友在五交化商場當經理，我去說說，或許能行。”
在提前繳納租金的條件下，商場經理終于破例答應提供給他一節半柜臺試試。
王振滔的柜臺里花色繁多，在當地國營商店皮鞋柜臺一片黑的情況下獨樹一幟，一雙真皮皮鞋售價18元，比別的商場便宜一半多。開業沒幾天，他的柜臺前就排起了長龍，一天忙活下來，總有三四千元的收入。他還創造性地把不同款式的鞋子分別取名為“老板鞋”“總統鞋”“健美鞋”，這使他的柜臺迅速成為皮鞋潮流的風向標，連周邊市縣的消費者也紛至沓來。月底結算，王振滔一個半柜臺的銷售額，居然比商場其他10個柜臺的總銷售額還高。他迅速還掉了賒欠的貨款，又賒進來更多的貨。
就這樣，王振滔的原始資金在快速的產品流轉中開始沉淀下來。
（二）“武林門事件”，火中立志
王振滔說：“我對偽劣商品的定義是，低質低價、高質高價的商品，都不算偽劣商品。比如說，賓館的拖鞋不要求質量太好，能穿個幾天就好，價格超低，也不叫偽劣商品。只有把低質的商品賣出高質的價錢，以次充好，才是偽劣商品。我進的鞋全部是真皮，價格又便宜，怎么就認定我賣的鞋是劣質品呢？”王振滔第一次開始思索地區信譽的問題。
“武林門事件”，一竿子把一船溫州人全打落到水里。多米諾骨牌一塊接著一塊地倒下去，王振滔卻在最后一塊的后面艱難地站了起來。
1987年8月8日，這看似吉祥的日子卻永遠烙在所有溫州人的心里。
這天，杭州市武林門廣場，5000多雙從各地查抄而來的劣質溫州皮鞋被付之一炬。經過輿論的發酵，一夜之間，溫州皮鞋成了“紙板鞋”“禮拜鞋”的代名詞，消費者開始對溫州鞋避之唯恐不及。隨后，上海、南京、沈陽等全國幾十個大城市的大商場相繼展開對溫州鞋的“全面圍剿”，為招徠顧客，店門口更是打出安民告示：本店不售溫州鞋。
“武林門事件”直接導致了溫州鞋業的信譽雪崩。溫州許多鞋企紛紛應聲倒閉，勉強生存下來的，則改換門庭打出了上海牌、廣東牌，做貼牌銷售。這場信譽危機又逐漸蔓延到溫州其他行業，更是把溫州鞋人推到了里外不是人的尷尬境地，全國上下千夫所指，甚至連溫州其他行業的人也罵他們不僅自毀前程，還殃及池魚。
王振滔也沒能在這場風暴中幸免。武漢電視臺一則報道——《武漢市民腳踏30萬溫州紙皮鞋》，拉開了全省大清洗的序幕。一天傍晚，當地工商局執法隊員突然出現，不由分說查抄了柜臺里價值20多萬元的貨。等他趕到時，柜臺里已經空空如也。
王振滔想不通，自己賣得好好的真皮皮鞋，怎么就變成偽劣產品呢？更讓他想不通的是，有關部門竟然在長江邊租了一條船，以5元一雙的低價處理查抄來的溫州鞋，并限定每人只能購買一雙。銷售現場幾乎失控，武漢市民排起了長隊，隊伍從碼頭一直延伸到市區的公路上。
痛心不已的王振滔怨氣難平：如果我的鞋是假冒偽劣，你們可以集中銷毀，但你們公開銷售，說明我的鞋沒有問題！萬事脫不了一個“理”字，得討個說法。經過長達半年之久的行政訴訟，王振滔終于贏得了勝利，維護了自己的尊嚴。雖然獲得的賠償只有2000元錢，但也彌足珍貴。
這場劫難讓王振滔近兩年的積累損失殆盡，從頭來過，他卻發現偌大的市場已無溫州鞋的立錐之地。溫州制鞋企業眾多，但基本處于無品牌經營狀態，魚龍混雜，良莠不齊。要想在全國上下一片抵制溫州鞋的呼聲中站穩腳跟，是完全不可能的事。唯有臥薪嘗膽，在狠抓質量的基礎上再造信譽，創出全新的品牌，才能突出重圍，重現中國鞋都的輝煌。
1988年，王振滔回到了家鄉，看著溫州鞋一幅滿目瘡痍的衰敗景象，在哀其不幸、怒其不爭的同時，他毅然用僅剩的3萬元錢創辦了永嘉奧林鞋廠，從此走上了為溫州皮鞋雪恥的“不歸路”。
（三）心若在，夢就在
對過去視而不見的人，對未來也是盲目的。當然，一切回到了生活固有的情境，真實也不在豪言壯語里。與許多成功者一樣，王振滔的創業也絕非一帆風順。但即使再艱難，他仍然秉持質量第一、信譽至上的原則。
與其說是工廠，不如說是個小作坊。1臺制鞋機，3個合作者，幾位手藝不錯的當地制鞋師傅。就這樣，1989年1月，前店后廠的奧林鞋廠正式開工了。沒多久，企業更名為“奧康”。
溫州制鞋業基礎很好，產業鏈齊備，皮革、鞋幫、鞋跟、鞋扣等材料一應俱全。由于溫州鞋業遭受重創，制鞋原料價格便宜很多，而且一般都可以批量賒貨，這為缺少資金的王振滔解決了大難題。
每天清晨天還沒亮，王振滔就騎著那輛紅色的“本田”摩托親自去皮革廠選皮料。傍晚他載著皮料回到廠里，與師傅們一道研究皮鞋款式，不到一個月，第一批鞋就制作出來。
當大家都在極力回避“溫州制造”這個術語的時候，王振滔卻毅然決然在自己的產品上打上了“溫州制造”的字樣。他對幾個合伙人說：“一直不打溫州牌，那溫州制造就一直沒有出頭之日。”
這年的春天，倔強的王振滔帶著自己生產的鞋殺回了他曾經跌倒過的地方——武漢。
開始的境況可想而知，王振滔雖然自信自己的鞋質量、款式均無可挑剔，但仍然吃遍了閉門羹，武漢大小商場一律拒收。好不容易以試銷的方式，把鞋子擺進了漢陽一家商場的鞋柜，一連半個月也無人問津。
王振滔急中生智，在柜臺前貼出告示：“這不是該被火焚的溫州皮鞋，而是經久耐穿的皮鞋，保質期6個月，出現質量問題，以一賠二。”終于，有一位男顧客琢磨很久之后買了一雙。王振滔立刻遞過一支筆，對他說：“請留下您的通信地址和姓名，您將是奧康永遠的榮譽顧客。奧康將來能做大的話，您將永遠免費穿奧康！”
這樁新鮮事兒經過當地一家媒體的報道，奧康突然間出了名。由于質優價廉，400雙皮鞋，10天內就被聞訊而來的市民一搶而空。王振滔馬上催促廠里連夜趕工，貨運到沒幾天，又銷售告罄。隨后，王振滔把資金全部投入擴大再生產上，頻繁往返于溫州和武漢之間。為了節省費用，他坐火車只買站票，晚上困了就在冰冷的地板上打個盹兒。漢陽商場的旺銷，也使不少商場眼紅，王振滔仍以租賃專柜的形式連續進駐了武漢市區的數家商場。當年，他一個月就能賣近9000雙鞋。1989年年底時，達到3天發1車（9000雙鞋）的熱銷態勢。
23歲的王振滔當時沒有料到，他的這個舉動，開創了中國“引廠進店”銷售模式的先河。此后王振滔一路高歌猛進，將這一模式陸續復制到其他地區。
到了1991年，奧康鞋廠作坊式的生產無論如何也不能滿足市場的需求了。于是王振滔說服一些親戚和小企業主，以股份合作的形式開始了第一次真正意義上的生產擴建。1992年，奧康銷售額就突破了1000萬元。
（四）打破“水滸文化”
一輛馬車制作得再精美，也跑不過最簡陋的火車。從小作坊到現代企業，需要跨越很多困難，作坊式生產可以通過生產擴建來改造，而把作坊式的管理改造成現代企業制度管理，其間所要承受的阻力和陣痛卻是非常人能夠想象的。1994年那次分家，是王振滔無奈又明智的舉動。現在回憶起來，他依然惋惜不已，說：“如果沒有那次分家，我們的企業銷售額現在可能會到20億元了。”
中國很多企業在創業上有著同源性，或者是一個家族成員共同創造的，或者是一幫同學一起創業的，這種企業或多或少都形成了一種“水滸文化”，聚一百零八將的土圍子情結。這種文化結果往往開放性不足，也就使企業無法擁有持續的活力。
1994年，企業依然是超速擴容，王振滔驚覺，過去在企業尚小階段發揮很大作用的家族制管理體系，已逐漸成為企業進一步發展的絆腳石。比如食堂的一個主管是他的阿姨，全公司都管她叫阿姨；一個當車間主任的親戚，竟無視其主管上級——一位外來的生產副廠長的存在，從來是越過廠長向他匯報；有的親戚違規被處罰，老是哭天抹淚地到他面前叫屈；拉幫結派的現象愈演愈烈。
經過深思熟慮之后，王振滔決定對家族式管理體系動刀。
一個秋高氣爽的日子，王振滔召集曾經為企業立下汗馬功勞的創業功臣商議。在會上，王振滔神情嚴肅，在分析了企業現狀和未來走向后，他一字一句地鄭重提出：把股東所有權與企業經營管理權分離，股東不再是當然的企業管理者，親屬撤出企業高層，打破“近親繁殖”的局面，大膽引進高素質人才。
會議室的氣氛驟然凝固。幾乎所有人都反對王振滔的這個“改造”。原本相互間有矛盾的人們這時空前團結，矛頭直指王振滔。有人說現在企業做大了，他就想過河拆橋；有人大罵他“六親不認，卸磨殺驢”。
在關乎企業命運的問題上，王振滔固執得像頭西班牙斗牛，絕對沒有絲毫的退縮。長時間相持不下后，王振滔提了兩個方案：1.既然大家都不贊同分，那么我退出，我不做鞋了；2.“因為是我說要分，所以我來切這個餅，你們先選”。王振滔在企業當時占60%股份，他大度地提出股份對分、市場對分、人員對分。
事已至此，親戚們再也無話可說。當時1000多萬元資產就這樣“友好”地分開了，“奧康”商標作價48萬元，歸王振滔所有。
那幾年是他最痛苦的幾年，在外人眼中，王振滔幾乎是眾叛親離。親戚朋友的橫眉冷對，無形中給了王振滔巨大的壓力。直到現在，仍然有幾位親戚與他老死不相往來，逢年過節他親自登門問候，好幾次都被拒于門外。
所幸，王振滔有位通情達理的妻子。她率先響應丈夫的號召，放下了公司財務大權，回家做起了相夫教子的全職太太。她用實際行動鼓勵丈夫堅持到底，把企業做大做強。在得罪的親戚里，多是來自她的娘家。
新奧康的管理層里幾乎沒有了家族成員的身影。大量的高級管理職位空缺出來，奧康第一次為外來高素質人才敞開了胸懷。此后，求賢若渴的王振滔親赴上海、廣東、四川等地，以優厚的待遇招聘了100多名專業技術管理人才，隨即充實到各個關鍵崗位上，從而構建起新的現代企業組織架構。
（五）三次營銷革命
從“廠商聯營”到“多級分銷”，再到引入“特許經營”，賣鞋出身的王振滔所走過的每一步都走在了同行的前頭。他總是能夠呼吸到最新鮮的市場空氣，因而他總是精力充沛而富有張力。
大量人才的聚集給新生的奧康帶來了全新的管理理念和先進技術。1994年，奧康完成了第一版企業CI設計；企業更加注重銷售終端的形象布置，商場專柜逐漸升級為“店中店”；沒有了三親六戚的復雜關系，產品品質控制得到進一步加強；銷售人員在業績提成的杠桿作用下迸發出前所未有的激情，每年上百種新款鞋的問世，一波又一波地刺激著消費者的購買欲望；內部管理逐漸理順，“制度大于總裁”的概念第一次寫進了員工守則……
輕裝上陣的企業之舟平穩并超常規地前進著。1995年，奧康集團公司成立。1996年，奧康產值首次突破億元。
王振滔總是能恰到好處地未雨綢繆，在企業營銷戰略上更是如此。當年賴以起家的“廠商聯營”模式被同行紛紛效仿的時候，他率先進行渠道改革，提出“多級分銷”概念，在全國重點城市成立分公司，逐步發展一、二、三級代理商，使得奧康的銷售網絡在資金有限的情況下迅速覆蓋全國。
隨著市場競爭的日益加劇，“多級分銷”戰略又顯出疲態和不足。一方面，越來越多的皮鞋生產企業紛紛搶占商場終端，短兵相接直接導致促銷成本和租金成本的加大；另一方面，許多商場自身由于行業的不景氣而朝不保夕，企業的產品好不容易經過層層盤剝來到各個終端，最終的銷售狀況卻還要受到“他人”命運的牽連，豈不悲哀？
在考察了麥當勞的經營模式之后，王振滔決定在行業內率先引入特許經營模式。
1998年1月，第一家奧康直營連鎖專賣店正式亮相浙江永嘉縣上塘鎮，新穎的裝潢、熱情的導購小姐、齊全的款式立即在當地引起了轟動效應，銷售火爆。
此后，奧康拷貝上塘店的模式，發起了全國范圍內的特許連鎖，吸引加盟商共同發展。
靠著店中店和專賣店這“兩條腿”，奧康的足跡踏遍全國，年銷售額以100%的超速度激增。1998年產值達到3.75億元；2000年更是飆升至6.7億元。
（六）奧康質量突圍
在神秘的云貴高原上，有一座著名的藏廟——松贊林寺，里面有一幅精美的壁畫，述說著一個黑象變成白象的宗教故事。但要想把黑洗成白，卻如唐僧西天取經般漫長而艱難。
2001年，王振滔應邀參加一期中央電視臺《實話實說》談話節目，主題是關于溫州鞋的過去和現在。崔永元連問了5位現場觀眾，沒有一個說溫州鞋好的。王振滔在臺上如坐針氈，他意識到，十幾年來，包括自己在內的溫州企業為雪恥而做的努力，也僅僅是走出了黑象變白象的第一步，今后的路還有很長很長。
因為“武林門事件”，王振滔深知質量就是企業的生命。從一開始，他就把“質量立廠、品牌興企”的方針當作生命線，把“誠信經營”理念融入每位員工的血脈，并成為他們的共同價值取向。
為確保產品質量檔次，1999年王振滔大舉投入3000多萬元，率先引進6條世界一流的生產線。他對產品質量的追求，甚至達到近乎苛刻的地步。
有一次，因為包裝工人一時疏忽，誤將一雙待返修的皮鞋裝箱入庫。檢驗員發現此事，立即向廠方報告。王振滔馬上嚴令拆包逐雙檢查，絕不讓有疵點的產品流入市場。然而，動作晚了一步，這雙鞋已經發往湖北，很可能混進了商場的貨架。王振滔責令有關人員立刻發電報，一定要把這雙鞋從湖北追回來！直到他親眼看到了這雙鞋，才松了一口氣。現在，這雙鞋就陳列在奧康集團企業形象展示中心，成為對職工進行質量意識教育的絕好教材。王振滔“千里追鞋”的故事，也銘記在每個職工的心里。
奧康集團一次炒掉8名中高層管理人員的故事，也在業界一直流傳至今。有次，這些管理人員所在分廠生產的500多雙新款女鞋入庫時被公司質量管理人員拒收。這幾位管理人員便出面辯解道：“這批產品基本上是達到各項工藝要求的，要是在其他廠，肯定屬于合格產品。”王振滔立即安排技術人員重新檢驗，結果仍然判定為不合格。
這可是一批實力派人物，5人擔任分廠正副廠長，3人是車間主任，有的是王振滔親自從廣州用高薪聘來的大鞋廠骨干。可是在王振滔的眼里，降低對產品的質量要求，無異于砸企業的飯碗！而誰要砸企業的飯碗，就得先砸掉他的飯碗。“8名管理人員全部被解聘，500雙鞋全部銷毀”，這是一個足以警醒全體干部員工的決定。
2001年，奧康在與香港某集團的一筆業務中，發現大約有100多雙鞋的標識貼得不合格。其實，商品本身并無任何質量問題，拿出去賣了也沒什么大的關系。但王振滔又拿起剪刀，把這批鞋都給剪掉了。他說：“這種小小的標識也代表一種質量，也代表一種形象，如果這次放過了，那么下次就還會犯，那么我們的質量就沒有保障可言。”
1999年12月中旬，溫州品牌制鞋企業齊聚杭州，舉辦“中國鞋都溫州名優鞋展銷會”。這實際是一次“溫州制造”的集體亮相，也是“溫州制造”的雪恥良機。王振滔至今對12年前杭州燃起的那把大火沒齒難忘，他策劃著要借這次機會，一雪前恥。
當年的武林門廣場已經改作綠地，王振滔把各地收繳上來的2000多雙假冒奧康的“李鬼”鞋，運到杭州近郊集中焚毀。“這一天我盼了10多年，等了10多年，今天終于等到了！”王振滔內心的激動溢于言表。
大火愈燃愈烈，2000多雙仿冒皮鞋瞬間化為烏有。這火是勝利的呼喚，是驚天動地的宣言書！它不僅燒掉了王振滔久藏心中的冤屈，也驅散了曾經籠罩在“溫州制造”頭上的滾滾烏云。
在展銷會上，奧康等溫州品牌鞋大獲成功，5天展期銷出皮鞋3.3萬雙，參觀人員突破30萬人次，溫州鞋類企業共簽下6800萬元的訂貨合同。
（七）多品牌戰略成效初顯
13億人口的中國市場是一塊讓人充滿憧憬的夢幻般的“豐腴牧場”。而各式各樣的消費習慣和市場特性，又決定了品牌定位必須具有相應的差異性。要想讓一個正在吃著哈根達斯的上海女孩與內蒙古草原的屯邊少年能夠接受同一種時尚的誘惑，是幾乎不可能的事。能夠讓他們同時接受你的產品的唯一方法，就是創立定位完全不同的品牌來迎合他們的需要。
王振滔默默耕耘十余載，終于使奧康穩穩躋身行業前三強。接下來企業又該如何發展？
當多元化發展在業界成為一種潮流的時候，王振滔顯得異常平靜，他說：“我只會做鞋，今后我還是做鞋。”但這并不表明他故步自封，他清醒地看到，鞋業的細分市場仍有不少的空間，作為“中國鞋都”的溫州，在品牌休閑鞋和高檔女鞋方面還是一片空白，他能發揮的舞臺遠遠不止目前所能看到的這些。
在喧囂的商品經濟時代，人們的心態向往回歸自然，休閑意識也越來越濃厚。在市場上，休閑服裝風頭正勁，休閑類皮鞋的市場潛力也日益凸現。奧康正是瞄準了這個時機，2001年，奧康旗下的第二個品牌“康龍”橫空出世。在市場定位上，“康龍”品牌與“奧康”品牌有明顯的區別，主要以休閑為設計主題。8月9日，第一家康龍品牌專賣店正式亮相溫州。穿著輕便舒適，款式新穎活潑，價格又適中，再加上之港星黃日華的傾力助陣，康龍系列迅速旺銷。
在溫州，制鞋業“陽盛陰衰”一直是不爭的事實。與男鞋相比，高檔女鞋工藝更為復雜，技術難度高。王振滔決心切入這一空檔，又適時推出了奧康的高檔女鞋品牌“美麗佳人”。他不惜重金請來意大利著名設計師馬尼奧，與先期到位的臺灣設計師聯手擔綱設計，原材料大多從國外進口，力求緊跟世界女鞋潮流，并斥資280萬元邀請香港美女李嘉欣作為形象代言人。
從2002年1月開始，有關李嘉欣將出任溫州某皮鞋品牌形象代言人的消息便頻繁在當地媒體上出現。1月23日，《溫州商報》還刊登了“李嘉欣‘嫁’給誰”的萬元大獎競猜，吊足了廣大市民的胃口。
2月27日，李嘉欣出現在位于溫州五馬街的美麗佳人第一家專賣店中，激動的人們頓時四面八方蜂擁而至，欲目睹明星風采的人們也順便買光了店里的鞋。
在王振滔的生意經里，“奧康”是成熟的贏利產品，是企業的“金牛”品牌，必須保證占有國內地市級以上市場；“康龍”是主導產品，要憑借休閑舒適的特色和價格適中的優勢，成為“奧康”的品牌防火墻；“美麗佳人”是高端品牌，以打造女鞋頂尖品牌為使命。三個品牌定位各異，實行精耕細作、立體作戰，進一步提高了企業產品的市場占有率，降低了運營風險。
（八）一匹來自南方的狼
一位老板無奈地問王振滔：“我的公司就像一棵爬滿猴子的樹，位置在高處的猴子往下看見的都是笑臉，而位置在低處的猴子往上看見的全都是屁股，你那邊怎么樣？”王振滔笑呵呵地答道：“我這里看不到屁股，大家看到的都是笑呵呵的臉。”
其實，好心情并不來源于一帆風順，而是生長于一種從容和堅定的勇氣中。
在制鞋業，同行管王振滔叫“南方的狼”，他目光如炬搜索著下一個目標，永不知足且胃口極好。
2002年，奧康的銷售額突破了10億元，王振滔果斷提出了“東部不放、西部不讓、海外趕上”的發展戰略，一系列的大手筆開始醞釀成熟。
王振滔冷靜地思考過，世界鞋業生產中心經歷了幾個階段，20世紀50—60年代在意大利；70年代在韓國和日本；80年代在中國臺灣地區；90年代在東莞；現在是在溫州，未來將轉移到中國的西部。這是富有遠見的戰略意識。
2003年1月9日，在西部傳統制鞋基地重慶璧山縣，王振滔重重地落下了布局西部的第一顆棋子：投8億元巨資，征地2600畝，開工建設中國西部鞋都工業園。整個工業園區擬引進100家品牌制鞋企業，產量將超億雙。
把奧康做成國際品牌，這是王振滔孜孜以求的目標。
對于中國鞋人來說，“世界鞋都”意大利是他們朝圣的圣地，色彩斑斕的流行時尚讓他們每一次都流連忘返。多年來，王振滔無數次到這里取經，走訪市場，獲取信息，并在意大利的幾個重要制鞋城市設立皮鞋設計中心，聘請國外最優秀的設計師為奧康設計產品。他還以100萬元的高薪，聘請兩位意大利制鞋專家到奧康總部傳授技藝。
此前，王振滔也為打進國際市場做了頗多努力：1999年下半年，王振滔在美國、歐盟、俄羅斯、澳大利亞等50多個國家和地區注冊了“奧康”商標，并在意大利、荷蘭和西班牙設立分公司；2000年，1萬多雙奧康皮鞋運抵悉尼，在奧運會期間一銷而空；2001年上半年，企業成立了國際貿易部，與國外200多家外貿客商建立起貿易關系；2002年元旦，王振滔又把觸角伸到了美國，在紐約開設了奧康專賣店。
2003年2月，奧康集團迎來了一位尊貴的客人——意大利鞋業第一品牌GEOX（健樂士）公司掌門人保俐加圖先生。這家年銷售額達到150億元的公司，關注中國市場長達3年之久，卻苦于找不到合適的合作伙伴。當“世界鞋都”的企業家和“中國鞋都”的企業家雙手緊緊相握的時候，中意兩國鞋業迄今為止最大的一項強強合作案也宣告成功。雙方約定，GEOX公司銷往亞洲及歐美市場的產品將由奧康集團生產和輔助設計，雙方銷售網絡實行資源共享，生產、設計和銷售等主要環節的管理由雙方共同執行。
2003年9月12日，位于上海淮海路的中國第一家GEOX專賣店正式開業。與此同時，奧康鞋也通過合作伙伴的龐大分銷網絡，順利擺上了“世界鞋都”的柜臺。
王振滔又露出了他那招牌式的彌勒佛笑容：“我的近期目標——到2007年，奧康皮鞋要在全球開設4000多家專賣店，年銷售收入將達到50億元。”
張氏兄弟：中國直燃式空調第一企業
1992年，張躍與張劍在湖南長沙創辦遠大空調有限公司，到1996年，遠大直燃機技術達到世界領先水平，產銷量全球第一。1997年，不太為外界所知的長沙遠大，因購買飛機，一下子成為婦孺皆知的民營企業。這一年，遠大的銷售額破紀錄地達到20億元。2000年，遠大集團（加上其在美國的子公司——遠大美國公司）的銷售額超過1.7億美元。
（一）第一桶金、第一臺直燃機和最初的戰略
歷史證明，一些偶然的因素往往主宰個人的命運。
1988年6月，在湖南南部一座叫郴州的小城里，遠大的創始人——28歲的張躍和25歲的張劍做出了一個選擇：張躍停掉已經干了幾年的裝修行當，張劍辭掉大學教師職業，合伙成立了“熱工研究所”，并給這個寄托了自己全部理想的研究所取了一個美好的名字——遠大。
張躍說：“遠大的成功，其實并不像一般人認為的那樣源于一些可歌可泣的故事。”但遠大創業初始就顯得光鮮亮麗，一切順遂。張劍學熱工出身，而張躍學藝術出身，兄弟二人優勢互補，僅僅半年多時間，熱工研究所就有了自己的研究成果——無壓鍋爐供熱技術，并制造出中國第一臺“無壓熱水鍋爐”。
當時全國各地發生多起承壓鍋爐爆炸傷人事件，無壓熱水鍋爐掀起了中國供暖行業的歷史性變革。張氏兄弟四處聯系廠房，各地購買原材料，用自己最原始的資本——年輕的精力和過人的智慧，開始了無壓熱水鍋爐的生產銷售。
然而，一無廠房，二無資金，三無品牌，靠的僅是張氏兄弟和另外兩位工程師的圖紙，訂單和產量是有限的。
無壓熱水鍋爐利人利己。不久，遠大熱工研究所與機電部合作組織了“第一屆全國無壓鍋爐會議”，共有幾十個企業參加。看到與會者高昂的情緒、熱切的目光，他們開始思考：要么堅持用自己的專利搞小規格生產，與幾百個有證或無證的企業拼個你死我活；要么轉讓專利及圖紙，積累資本，換一個方向東山再起。最后他們選擇了后者，向與會廠家發出專利轉讓信號。在不足半年的時間里，專利轉讓令熱工研究所大賺了一筆轉讓費，掘得了第一桶金，近百萬元。
而購買遠大專利的十余家鍋爐廠，此后的獲利是數十倍乃至數百倍的。據統計，僅鋼材一項，該技術每年就節約數萬噸。
10年后，學者于光遠說：“遠大早年賣掉無壓熱水鍋爐專利，沒有最終成為一個鍋爐有限公司，是中國企業史上的一大幸事。”而這時候，張躍所感到的卻只是自己的幸運：猶如敲錯了門，不僅沒有挨罵，反而被邀請了進去。他驚奇地體會到：原來知識轉化為財富有著如此迅猛的速度！1990年，他們決定將所獲得的資金全部投入新產品新技術的研發，一個新的項目悄悄進入了他們的視野。
20世紀80年代中后期，地球臭氧黑洞的擴大引起了科學家和政府的關注。研究表明，臭氧層的破壞來自人類冰箱空調中所使用的冷媒氟利昂。于是早在20世紀60年代就開始在日本推廣的溴化鋰吸收式冷溫水機在國際上引起高度重視。另外，隨著國內樓堂館所及現代化企業的增加，中央空調的使用量突飛猛進，由于國內電力供應趨緊，用電式中央空調的運行很不平穩。而且隨著各地火力發電廠的紛紛上馬，大氣污染一天天加重，環境遭到了極大破壞。
所有的變化和全社會對這種變化日甚一日的責任感，給遠大熱工研究所以啟示：何不開發生產既不破壞環境又能減緩電力供應、以天然氣或石油為燃料的溴化鋰吸收式冷溫水機？1991年2月，熱工所啟動研究。當時限于條件，只能收集有限的學術文獻。熱工所憑借其在燃燒、熱交換方面的專長，經過一年多的理論研究和設計，又經過3個月的試制，終于成功地研制出中國第一臺溴化鋰吸收式冷溫水機。這一天是1992年6月15日。遠大為此搞了一個小型慶祝會，張躍說：“這是一項在幾年后能創造數十億產值的產品，應該有一個好聽好讀的名字，叫‘直燃機’怎么樣？”幾年后，“直燃機”成了全國同行業人士的通用稱呼。
與此同時，另一件事情也深深地影響了這個企業的未來：1991年3月，張躍第一次到歐洲參加展覽和考察，在法國巴黎待了近一個月的時間。張躍說：“這一次基本上把我的腦袋洗得干干凈凈。最大的感觸是，那里的人們都生活在文明、衛生、秩序井然、相互和睦的環境里面。我開始有了思考，我們自己該怎么辦？”從此之后，張躍有了每年要到國外跑幾趟的習慣。近幾年來，遠大甚至形成了每年都派出10%以上的員工出國參觀培訓的慣例，張躍把為此花費的開支稱為企業發展升級的“認識成本”。
1992年，遠大熱工研究所移師湖南長沙，在長沙市開發區租賃廠房，招兵買馬，注冊成立了長沙遠大空調實業公司。1995年改為遠大空調實業公司。
更重要的是，在張躍的腦海里，從前的一些零星構思開始形成一個系統的目標，這個企業漸漸有了它最初的“戰略”。
在租來的簡陋車間里，遠大管理層噴了幾個大大的紅字：獻身遠大空調，實現遠大理想。新招聘的工人們嘀咕：“太過分了吧？獻身遠大空調，好像是一輩子的事。”直到幾年之后，他們才發覺，這句話居然不知不覺地影響了他們的工作和生活。
（二）把“餅子”做大，還是把“基因”長好？
1992年，當中國第一臺直燃機開發成功并投放市場之前，遠大熱工所的第一桶金已經幾乎見底。
但上帝給他們的回報是豐厚的：當直燃機還是一個概念時，從前做無壓熱水鍋爐時的客戶們就在大聲叫好；當直燃機化為幾張草圖后，長沙市的幾家大企業已經簽下訂單并付出訂金。
直燃機的市場前景究竟何在？張躍說：“如果一個企業要選擇中央空調，排除環境污染和電力供應等當代中國企業還無法顧及的因素，僅從最初投資、運行成本及維護成本來看，直燃機比制冷機更具吸引力。”
市場前景一天比一天明朗，市場需求極其旺盛，產品卻又生產不出來。也許，找銀行貸款建廠房、買設備、迅速擴大規模，困難會自然迎刃而解，但哪家銀行會給這個小企業貸款呢？
另一個辦法是少量生產直燃機以解燃眉之急——向排隊的客戶收預付金，先收30%，生產過程中收50%，交貨時全部貨款到賬。這種付款方式果然有效，并被遠大沿用下來，它使得今天的遠大成為國內制造業中少有的沒有三角債問題的企業。
事實證明，遠大又走了一步好棋。當年同在開發區注冊的另外幾家紅火一時的企業，前后向開發區銀行貸款數億元。然而時至今日，大部分都已資不抵債，煙消云散了。為什么會垮？張躍認為最根本的原因是沒有壓力，他說：“創辦一個企業常常最大的困難就是錢，如果最大的困難不是你自己解決的，長遠來看，你就沒有很好的‘基因’。”
1992年這一段往事對遠大而言是具有歷史意義的：當他們選擇自己“造血”而不是靠銀行“輸血”的道路時，遠大就已脫離了一般民營企業暴漲暴跌的生存軌跡，也脫離了多數國有企業目光短淺的操作模式，遠大走了“第三條道路”。根據經濟學路徑依賴的理論：在歷史的長河中，無論個人、企業還是國家，一旦做出了選擇，其效應就如同列車沖上了軌道，再也無法變更。
遠大對“第三條道路”的總結是：長的品牌比短期的利潤重要；企業的安全比企業的規模重要；“造血”比“輸血”重要；早期產品的不斷升級比早期市場的迅速擴張重要。
無論怎樣，產品的不斷完善是一切事業的基礎。產品完善來源于技術創新，技術創新之法按常規的理解是“飯要一頓一頓地吃”。然而在這一點上，遠大似乎并不那么循規蹈矩：“如果我們設想每時每刻都在吃飯，每次只吃一口，一天下來，會不會比別人吃得更多？”至今已領取“元老津貼”的遠大工廠總調度告訴記者：“1992—1993年搞技改的時候，幾乎每天都有這樣的事發生：昨天才畫好的圖紙，張總睡一個覺，今天又變了。今天才確定的一個標準，你剛剛達到，明天又提高了。久而久之，每個人都養成了習慣：老板的腦袋是不會休息的，只要他這個‘發動機’一直運轉，我們的技術創新、升級換代就停不下來。”
也許，正如一本叫《企業不敗》的書里所說：優秀企業從來都沒有一個預先設計好的目標，因為它的理想目標永遠在自己所處位置的前方，它在不斷地變化。
“高壓”之下的創新取得了豐碩的成果：1993年底，在短短一年半的時間里，遠大直燃機從第二代一直升級到第五代，一連串動作一氣呵成，實現了直燃機的高性能和全自動化運行，并一舉獲得了1994年第22屆日內瓦國際發明獎。遠大用不到4年的時間走完了日本同行30多年走過的路，遠大V型直燃機從技術指標上已經趕上日本最先進的直燃機產品——這也意味著，遠大的工程師們再也沒有可供學習的老師了。
產品本應越新越好，文物才是越舊越好。但今天當我們的很多企業忽略進步，像經營文物一樣經營現代化企業時，遠大的做法，值得企業管理者們好好考慮。
1994年，遠大開始著手兩件事：一是投資建設遠大城，2月份開工，12月份一期工程完成。二是改變直燃機傳統的生產方式，傳統方式是以一臺設備為中心，一個班組圍著它敲敲打打；而遠大探索出了流水化生產模式，并于1995年建成了全球第一條直燃機流水化生產線，此舉大大地提高了生產效率。這一年，中國直燃機生產企業從遠大一家猛增至10多家，堪稱“每個角落都在爆發商戰”，然而遠大的產銷業績卻翻了幾番，繳稅過億元，綜合經濟效益排全國制冷空調、冰箱行業第一名，遠大成為一匹從地底冒出來的“黑馬”。
1996年，遠大成功地開發出VI型直燃機及直燃機電話聯網監控系統，在全球率先實行直燃機信息化，當年銷售額突破19億元，成為湖南省僅次于煙草行業的納稅大戶，而地方納稅額超過了煙廠，成為對本省貢獻最大的企業。
1997年，遠大順利通過德國ISO9001質量認證，成為全球直燃機行業首家獲此認證的企業；當年購買美國公務噴氣式飛機及直升機各1架，媒體爆炒，被評為1997年中國企業十大新聞之一。
1998年，遠大取得美國最權威、最苛刻的UL安全認證，成為全球同行業中唯一一家系列直燃機全部通過UL認證的企業，開發出VⅡ型直燃機，其性能比全球同行業最先進的機型節能10%，開始推行由廠家操作管理直燃機的全球首創的售后服務模式：用戶無人化管理；占據了國內直燃機市場80%以上的份額。
20世紀80年代以來，中國社會似乎形成了一股奇異的強大的力量，它能夠迫使每一個中國人相信：只要是中國的產品，就必然是質次價優；只要是中國的技術，就必然是“二等殘廢”；只要是中國的企業，就必然是“小米加步槍”。
然而遠大改寫了歷史。張躍告訴記者：“所有這一切業績的取得，都是在沒貸銀行一分錢，沒伸手向政府要一次優惠政策，市場價高出同行30%左右的前提下完成的。”
（三）遠大“烏托邦”
1999年10月，湖南省一個老干部參觀團來到遠大參觀。一位80多歲的老紅軍邊摸邊看，邊聽邊問。中午在職工食堂吃飯時，老人家情緒激動，老淚縱橫，忍不住伏案大哭。他說：“我們一輩子浴血奮斗，其實追求的就是遠大目前所實現了的這種理想，原來共產主義是可以實現的！”
隔著透明的玻璃窗，一些遠大員工看到了這一幕，他們被震動了：沒想到自己的勞動，這些年已經慢慢凝聚成了如此深遠的社會價值！
五年前，當遠大一期工程破土動工的時候，張躍的理想主義英雄夢也開始破土發芽。很多遠大的老員工都還記得這些年來，張躍是花了多大的心血來打造這個具有烏托邦生活環境的遠大城的。今天的遠大城是一個公園或博物館式的企業。四季常青的草坪、潔白的建筑，到處掛滿古典的油畫，隨時可見漢白玉雕塑。如果從美學的角度來看遠大，這里無可爭議的是企業環境美學的典范。這里的員工收入遠遠高出其他企業，吃住全部免費供應，過年、過節、過生日都有禮物饋贈。不出廠區，就有俱樂部、酒吧、網球場、健身房等休閑場所。
的確，每一個初到遠大城的人，都難免被這種近乎夸張的“形式主義”迷倒；如果多待兩天，又會被這里彌散的濃厚的文化氣息感染。無數的人來到遠大都產生過這樣的懷疑：這是中國人辦的企業嗎？或者說，一個企業內出現這么多不直接產生經濟價值的“擺設”，這樣的企業究竟能辦多久？
哲人說，假如堂吉訶德掌握了軍隊，事情將會多么嚴重。我們還可以推斷一下，假如堂吉訶德似的人掌握了一個企業的運作權，這個企業將會面臨一種什么樣的前途？
“當然不會有前途，但我一定不會是那個毫無理智的浪漫主義斗士。”當記者把自己的擔憂講出來時，張躍禁不住大笑起來，他說：“其實遠大只是一個烏托邦似的生活環境，但它又是一個完全符合現代條件的競爭激烈的工作環境——員工與員工之間，員工與社會之間。所以在這個環境里面，我們的員工不會喪失斗志，不會脫離整個社會，而只會越來越有駕馭這個社會的才能。”
（四）細節和原則
踏進遠大城的人，參觀者也好，客戶也好，記者也好，也許過不了10分鐘，就會向接待的人發問，誰設計的這家工廠？
這里人人都穿著同樣的服裝，總裁也不例外。這里人個個氣宇軒昂，表情都像大老板；進食堂端同樣的盤子，吃同樣的飯菜；在路上全都大步流星……
熟悉張躍的人也許會提醒你注意，他是遠大城最忙的人。如果有人步出辦公樓或走進會客室，背后還跟著一大幫人，有人向他匯報，有人請他簽字，他就是張躍。他也是遠大城最累的人。如果凌晨三點你還能看見辦公樓三樓窗口的燈光，推門進去，你見到的就是他。
和張躍談話，如果留心，有兩個詞出現的頻率最高：細節和原則。事實上，這同樣是他管理企業的兩根支柱。“為什么好像在公司里很多事情、很多方面都有我的影子？不過是因為我相對其他人管得要細一點而已。別人的一個問題或一個創意，放到我這里，我可以從根本上細究一下它是否違背了企業原則，另一方面也幫助他們把細節弄清楚弄好。”
有時候，他對人的觀察也在細節上。有一次，一家希望成為遠大配套廠房的某廠廠長來到遠大，住進了遠大城的方舟賓館。第二天，張躍來到賓館，準備與其見面談談，走到大廳和服務員聊了幾句。服務員告訴張躍，不到一天，這位先生的房間已是煙頭滿地、煙灰滿床。張躍扭頭就走，從此不再與之見面。他認為，亂扔煙頭是小事，但有這種習慣的廠長又怎能生產出高質量、高清潔度的產品呢？
張躍的作息時間是“硅谷式”的，早晨7點或9點至中午12點睡覺，從下午到第二天凌晨6點半工作。十年如一日，他在遠大慢慢博得了一個“全能總裁”的綽號：既懂技術，又懂管理；既懂環境設計，還懂人。一位美國銷售商到遠大來談業務，講著講著，張躍就在旁邊一邊畫圖，一邊標出數據來。科技無國界，人人看得懂，同行的美國工程師目瞪口呆：“你們的總裁就是engineer（工程師）？！”
當然再全能的總裁也不可能事事兼顧。張躍的做法是，例行的事情可以不管，按照制度和文件就可以解決。但是非例行的事，沒有大小之分，我都得去抓。因為如果你不比別人強的話，你也沒有理由成為領導。
長年累月的熬夜似乎并未影響張躍的身體健康。他是國內第一個擁有私人航空駕照的人。在航校進行體檢時，38歲的張躍讓檢驗官吃驚：什么毛病沒有，健康得像小伙子。問及“健身秘訣”，張躍的回答堪稱至理名言：“無所事事的人最容易衰老。”
張躍酷愛飛機，熱愛哲學和藝術，記憶力驚人并長于思考，對環境布置與設計有著專業的敏感，對于整齊劃一有著與生俱來的興趣。他在自然科學方面理論欠缺，但是動手能力很強；有一流的中文寫作水平，但外語能力很差。他提倡所有人用計算機辦公以提高效率，但他自己從來不用，原因是計算機和外語會妨礙他的思考。
“也許是我的天性，對喜歡的東西，我會鉆研得特別深，付出無限的時間和精力；而對不喜歡的東西，我絕對不會付出一分鐘時間。個人能力是可能培養的，我認為知識也好，技能也好，在邏輯關系上，它們是一通百通的。如果你對某一樣東西產生了興趣，同時你又是一個清醒的人，只要你有學習的習慣，就什么都能學到手。”
（五）遠大瓶頸
任何事物的發展軌跡，常規的思路是一道拋物曲線，所以當一個企業鼎盛之時，人們對它最大的擔憂就是——拐點何日到來？
為了延緩衰落的降臨，或者是力爭抑制拐點的出現，遠大領導層多年前就開始思考和做準備。他們的做法是，不合資（遠大是國內直燃機行業中幾家大廠中唯一沒有與國外合資的品牌企業）、不貸款（迄今沒有一分錢銀行貸款）、不上市（原因是上市融來的資金不知投往何處，害怕愧對股民）；而與之對應的是，遠大采取了保守的財政策略，幾年來銀行現金儲備始終保持在5億元以上，此即所謂“現金風險管理”。
在一本管理學專著里，保守的財政被描述為“長壽公司的基本特征之一”，近半個世紀來，無數國際知名企業如豐田、福特等紛紛采取這樣的策略抑制企業風險，豐田公司在銀行常年儲備數億美元，在日本這個極其講究資金金融化的國度里，可謂是極具定力。
張躍對豐田的這一做法交口稱贊，他認為：“遠大高達5個億的銀行儲備至少可以在市場不景氣的時候，保證企業在四五年之內運行平穩。”
然而不和諧聲音時時打斷張躍的思路。好幾位經濟學家在和他交談中都指出，遠大這么好的企業，這么好的產品，不通過上市迅速擴大企業規模，實在是太可惜。
其實，說“太可惜”只能算“溫柔的批評”，不少人指出，遠大管理層長于管理，善于開發，這一切都屬練內功的范疇。然而“燒餅的另一面”，對外怯于拓展，將是遠大下一步面臨的重要瓶頸。
20世紀末有兩件事情的發生似乎在為張躍的話做了注腳：一是歐盟規定，從2000年1月1日開始，歐盟成員國禁止在大型空調上使用氟利昂替代冷媒HCFC，并把直燃機作為倡導使用的環保空調；二是美國能源部于1999年3月和5月分別開了兩次冷熱電聯產的規劃會議，遠大作為唯一非美國本土的企業正式出席。6月3日，克林頓發表了《關于美國環保總問題的講話》，指出在樓宇能源系統運用冷熱電聯產技術問題上，美國政府愿為全球做出表率。
也許，所有人的擔心都多余了？遠大已經悄悄邁出了步伐，或者說，遠大已在悄悄把握了一種平衡？在2000年1月10日北京召開的“世界500強與中國企業發展戰略研討會”上，張躍作為民營企業唯一的代表，做了題為《企業拓展力與內部管理能力平衡》的專題發言。他承認：“面對市場需求，我們在拓展方面是保守了一些。”
也許，所有的觀念、才能和習慣，都已經無礙于遠大的過去，它已經成功了。但在現實中，我們不妨記住溫斯頓·丘吉爾的忠告：“人類改變世界的速度總是快過改變自己，因此我們總是把過去的傳統應用于現在。”
當遠大日益升騰亮麗，走出湖南，沖出中國，當“輕軌快車”在未來成了“重載列車”之后，它所需要的動力，它所需要的管理和決策的效率，以及企業管理者的工作方式和習慣，是否已經與往日不同？當然在這一點上，張躍會比我們想得更透，看得更清楚。
1999年12月24日下午，張躍親自駕駛直升機將記者帶上藍天游覽，夕陽下的遠大城如同一幅畫。而這幅畫的作者正熟練地操作著直升機沉浮起落。他的一切，讓人聯想到《遠大企業之歌》里的歌詞：“讓我一生的時光，在藍天上自由飛翔；我用一生的時光，追尋遠大理想。”
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記者：當直燃機的市場前景伴隨著環境問題和能源平衡問題越來越看好時，會不會反而招來更強大的競爭對手？跨國公司擁有雄厚的資金后盾，美日歐擁有強大的基礎研究和應用研究實力，一旦“老虎睜眼”，遠大將以什么力量和秘密武器與人抗衡？
張躍：我想，你這里其實是想問兩個問題，第一，遠大為什么不把所有的錢都投入市場開拓上？第二，遠大的未來會怎樣？
首先，擴張的沖動是一種本能的沖動，但我認為，根據遠大的產品特征，公司的安全是每個客戶的利益所在。凡是裝了中央空調的樓宇是不能出問題的。也就是說，遠大是不能出問題的，這在很大程度上是遠大的社會責任感。當然我也承認，基于這樣，我不能承擔社會的某一種責任感，比如解決更多人的就業，完成更多的產值，包括繳更多的稅。對于你的第二個問題，當市場前景越來越好時，更多的競爭對手會不會沖擊我們的未來？這似乎是一個必然的邏輯。但直燃機有它自身的邏輯，直燃機是一個技術因素很多，或者說技術條件很復雜的產品。更重要的是，它是一個從設計、制造到服務，產品線特別長的產品。所以真正能把直燃機做好，不是一件很容易的事情，何況我們專一，每天我們都在不斷創新。我們開發了全球這個行業從來都沒開發過的領域，如冷熱電聯合循環；我們開創了這個行業里面從來沒有做的那些服務工作，如運用電話線進行聯網監控，無人化管理，等等，所以我們能做到一天比一天穩，一天比一天強大。
記者：到遠大來探求遠大競爭力之謎的人，感受到更多的反而是遠大不那么有經濟競爭力的地方，你認為企業的本質是這樣的嗎？
張躍：幾年前我看過一本書，對其中一句話特別感興趣：一些企業之所以短壽，之所以出現危機，不能怪他們經營不努力，而是他們過多地拘泥于生產與銷售，卻忽略了企業的最終目的是建立人類社區，或者說企業的最終目標就是企業本身。你不能把它僅僅當成一個對外提供產品、提供服務，對內創造利潤的機器，機器是沒有生命力的。
記者：西方企業歷來有經濟型公司和生命型公司之分，經濟型公司只為利潤而管理，生命型公司則為生存而管理；3000年前，中國人把企業經營稱為“生意”，其含義就是“生存的意義”，它們是否就是你要達成的目標？
張躍：應該說是。如果你僅僅是要創造用戶價值，謀取利潤空間，可能你只需要把產品做好就可以了。而你的企業是什么模樣并不重要，你的員工在這里生活得是否高興，是否有終生的依托感也并不重要。如果對這些東西沒有給予足夠的重視，那么你的利潤也好，價值也好，就是短暫的——因為事實上你不能成為一個完整的長久的生命型企業。有人說：“安居才能樂業。”管理學上有一個著名的“霍桑實驗”，實驗表明，影響工人生產積極性和勞動生產率的，不單單是錢的問題，也不單單是時間安排問題，還有一個方面就是環境和情緒。
記者：你希望遠大最終成為一個什么樣的企業？
張躍：大一點，遠大生存立業的根本就是：“我們制造文明”，我希望遠大人制造的這份文明是可以復制的，為全社會文明水平的提高盡一份力；說小一點，至少生活和工作在這里的人能有遠大情結，有自豪感，有見識，有做人的準則，有生存的自我保護的能力。
何永智：中國特許經營第一人
出于對重慶火鍋的熱愛、癡迷和責任，何永智在鑄造重慶火鍋成為重慶城市“名片”上貢獻巨大，她先后在重慶火鍋餐飲行業進行了多項創新，1994年更是以“中國特色的連鎖加盟”這種低成本擴張模式，用創新經營模式對傳統商業進行改造。何永智就這樣成了“中國特許經營第一人”。
（一）大道無形，行者無疆
時間是打開歷史的唯一之門。
何永智曾邀中華食文化研究會唐沙波作《重慶火鍋源流考》：抗日戰爭時期，國民政府內遷，重慶火鍋迎來了黃金歲月，正陽街上，火鍋成陣，麻辣飄香；逐酒征歌之徒，猶如穿花之蝶，鮮衣怒馬，縱情逍遙。其繁盛景象，有詩為證：“日暮長街圍火鍋，家家扶得醉人歸。”穿過時間之門，我們才明白，火鍋歷來繁盛如此，秉承了其文化精粹的佼佼者，必將在特殊的歷史時刻脫穎而出。
正所謂“大道無形，行者無疆”。只要身在符合社會發展規律的某種潮流之中，就永遠有成功的可能；只要在潮流中不斷努力前行，撲面而來的種種風景就蘊藏著無限機會的發展空間。
這時，生活將成為傳奇，尤其當擁有年輕的精力和過人的智慧之時。
1982年，年輕的何永智經歷了太多的大喜大悲。先是以3000元的價格將自己用600元錢買來的背街老宅賣了出去，然后花500元在當時重慶最熱鬧的市中心八一路買下一個16平方米的小門面，賺了近2000元。何永智的母親，抱著出生不久的孫女兒廖小佳，讓她用小手摸著這沓厚厚的人民幣，感慨連連：“我活了一輩子，沒見過這么多錢，這都是你媽媽掙的呀！”
何永智和丈夫廖長光在小門面里擺張鐵床，賣起了小百貨、服裝、皮鞋，生意慘淡經營。三個月后，政府一聲令下，八一路要改造成飲食街。何永智憑直覺認為，自己可以做火鍋。
于是，百貨攤換成了3張火鍋桌。于是，喜歡音樂的廖長光，給火鍋店起了個富有詩意的名字——小天鵝。
何永智就此踏入了一條即將成為社會洪流的“無形大道”，等待她的將是層出不窮的可能。此時她對未來的設計僅僅是賺夠5萬元錢就洗手不干，然后與廖長光過悠閑的小日子。但人生的路只有一條，何永智已經為自己選擇了一條不歸路。
何永智做夢都沒料到，三個月后自己竟然會虧得掉淚。其時，她是重慶六一童鞋廠最漂亮的設計師，是被人追捧的“先進工作者”“技改小諸葛”，事業如日中天，地位千人之上。舍不下公職的她將火鍋生意交給廖長光和姊妹們共同打理，很快虧得一塌糊涂。原指望利益均沾的親戚姊妹四散而去，何永智只好在工作之余全力以赴，同廖長光苦苦經營。
有人戲言，“所謂強者就是那些爬上了云梯卻不敢下來的膽小鬼”，但何永智沒下梯子不是因為膽小，而是真正感受到了那份攀登過程中撲面而來的驚喜。終于有天，夫妻倆抱著當天的營業收入數，天哪！足足有200多元，扣除成本，凈賺70多元——僅僅一天，就賺足了何永智兩個月的工資！欣喜若狂之后，夫妻倆徹夜難眠，最終決定：何永智辭職下海。
何永智吃苦耐勞而又樂觀向上，對未來充滿信心，于是起早貪黑、勤扒苦做，晚上掛起布簾將門面一分為二，幫工睡外面，兩口子睡里面。何永智總是站在他人的角度看問題，為他人著想，于是佐料大瓢大瓢地加，點菜吃完了再送一份，客人總覺得心情愉快。何永智爭強好勝，永不滿足于現狀，總有一種按捺不住的發展沖動，于是一旦賺了錢，就把前后左右的門面盤過來，不斷擴大經營面積。她把女人對完美的貪婪用在了生意上。
何永智尤其喜歡揣摩顧客心理，用飽含激情的創新來引導和滿足顧客的種種需求：有的顧客怕辣，何永智就發明了將鍋底分為清湯紅湯的“鴛鴦火鍋”；價格和菜的分量不透明，何永智就發明了20元/人的火鍋自助餐；辛辣升騰的煙霧熏得客人睜不開眼睛，何永智就率先在火鍋上面安上抽油煙機；給泛湯里加了一種回甜味，于是辛辣中便有了別樣的鮮美……小天鵝每一次創新都吸引了饕餮之徒蜂擁而來，每一次創新都為何永智帶來可觀的財富，而每一次創新，都引發了整個火鍋行業的地震和對小天鵝的效仿。
別的火鍋店在復制小天鵝一切看得見的技術，但這并不妨礙何永智被公認為八一路上的“火鍋皇后”，并成為這條街上的領導者。“因為餐飲企業脫穎而出的關鍵，在于企業營造的文化氛圍和餐飲本身的個性完全融合并相得益彰。”這才是別人學不走的核心競爭力。
對于小天鵝來說，何永智一個人的性格就是企業文化的全部。她熱情大方、機智干練、寬容豪邁的性格與火鍋文化粗獷奔放、熱烈狂野而又其樂融融的特征完全吻合，甚至連何永智每每與客人小酌，賓主同樂，烘托氣氛的一些小技巧也成了火鍋文化的一部分。小天鵝的每一個客人都被何永智的熱情豪爽感染了，這種感染，是一種享受。
因此，客人們寧愿排隊站一個多小時也要吃小天鵝火鍋；火鍋擺上了大街，桌子不夠，客人就把啤酒箱翻過來，放上一塊木板，架上鍋照樣燙；下雨天，客人披上蓑衣、戴上草帽，依然把小天鵝燙得有滋有味。
1988年，小天鵝在重慶江北開了第一家小天鵝火鍋大酒店。“進行了一次真正意義的火鍋革命——在全國率先舉起了將火鍋從街邊大排檔引入大雅之堂的大旗。”何永智的目的是吸引有錢人，為此她請來了美術學院教授為小天鵝設計了一整套頗具異國情調的裝修風格，引進了美式、歐式、印度、泰國、日本等風格各異的火鍋包房。一夜之間，小天鵝成為重慶高檔火鍋的代名詞。從此，財大氣粗的商務客人開始在小天鵝進進出出，絡繹不絕。
何永智漸露王者之氣。
（二）給我一雙飛翔的翅膀
賺到第一個10萬元，小天鵝苦苦堅持了6年，那是原始積累過程中必須經歷的艱難歲月。而從10萬元到100萬元，小天鵝僅用了1年時間，因為小天鵝用高檔火鍋瞄準了最具潛力的市場。
打開水庫閘門的鑰匙握在了何永智手中。這把鑰匙，就是用創新經營模式對傳統商業進行的改造。這是何永智做餐飲20年最大的心得。
作為四川省會的成都有著高檔火鍋最大的顧客群。1990年，何永智來到了成都，來到了衣冠廟二環路旁的荒郊野外，然后她登上了荒郊野外中的“垃圾物業”月城餐廳的頂層，極目四望，皆是窮鄉僻壤，何永智卻指著腳下說：“就是這里。”
何永智要在這里開辦小天鵝成都分店，聞者無不為之驚詫，“必死無疑”之聲不絕于耳。何永智卻笑道：“商機的發現不是邏輯推理的結果，但結果最終會證明我的判斷符合邏輯。”
何永智堅信小天鵝能化腐朽為神奇，那么她就一定有出人意料的“殺手锏”。果然，大廳正前方臺上的大型歌舞表演使客人樂不思蜀。何永智認為，火鍋文化既然以奔放熱烈為特征，那么，歌舞伴餐就將成為把全場氣氛推向歡樂高潮的一支催化劑。這也將成為小天鵝最大的賣點。
果然，小天鵝成都分店11月一開業，生意即刻火爆。臺上少數民族歌舞原始質樸，現代模特的表演深情款款，臺下數百人觥籌交錯，言笑晏晏，一派“全國人民大團結”的升平景象。自此，小天鵝日日歡樂派送，夜夜鶯歌燕舞。每天前來一飽口福、眼福的人多不勝數，2000多平方米的營業面積竟然應接不暇，過道走廊、餐廳外，站滿了等待就餐的人。其空前盛況、其火鍋文化被賦予的深刻內涵，使蓉城媒體驚呼：“重慶火鍋成為國內餐飲先驅！”
“回過頭來，我再告訴你為什么當初要選擇那么偏僻的郊外。”面對記者，何永智一臉狡黠，商務客人最大的特點是有車，再遠他們都能以車代步，轉瞬即來，呼嘯而去，于是停車是否方便就成了餐飲開業選點的關鍵。成都小天鵝鼎盛時，門外100多輛車排成方陣，一眼望去蔚為壯觀。市中心有這么大的停車場嗎？沒有，那么就沒有生意。
與火爆生意同時出現的，是種種預料不到的艱辛和曲折。巨幅落地玻璃窗無數次在三更半夜里被人砸碎，總是有地痞流氓前來挑釁滋事，甚至有職能部門有意刁難，差點關門停業。這一切都源于小天鵝沖擊了別的餐飲店生意而招致嫉恨。所幸，小天鵝挺了過來……
不知不覺間，何永智又在創造著奇跡，她又一次成為蓉、渝兩地餐飲行業的焦點人物：第一個將歌舞表演引入餐飲業，效仿者遍及蓉、渝兩地；第一個提出“停車經濟”說，現在以車位定生意早已為人所認同；火鍋餐飲行業的產業化和規模化在何永智的推動下日漸成熟。
何永智并不在乎也并不知道這一切，她所關心的是如何把小天鵝做大，再做大。1993年，雙流、溫江、崇州、綿陽分店次第開張，年底發展到了12家，年營業額一舉突破5000萬元。這一年，重慶小天鵝飲食文化（集團）公司正式成立。
直到現在，何永智依然激情滿懷，但激情深處已多了一份老練和理性。其實小天鵝的成功，在于它抓住了國家發展的每一個歷史階段中潛伏的商業機會。20世紀90年代中前期，中國人初嘗小康滋味，暴富派生暴飲暴食也就順理成章。當時通貨膨脹泡沫浮泛，消費價格居高不下，自然給利潤留足了空間，加上市場尚不成熟，競爭還不激烈，小天鵝的創新處處又領風氣之先。在這樣的情況下，小天鵝迅速發展壯大。
如果說小天鵝的成都之行是全國擴張邁出的一小步，那么天津之行則是邁出的一大步。更重要的是，小天鵝由此發現了“中國特色的連鎖加盟”這種低成本擴張模式。
1994年，在小天鵝的發展史上，發生了一個“千里姻緣一線牽”的動人故事。
這一年，天津商人景云漢攜帶200萬元支票，循著兩年前購買的小天鵝火鍋底料包裝袋上的地址，從成都輾轉武漢，終于找到了正在那里開分店的何永智。他非常虔誠地請求小天鵝北上天津，而原因是兩年前他在綿陽親眼看到了小天鵝火鍋的盛況。“我這一輩子，能夠開這樣一家店，也就心滿意足了。”
景云漢的真誠，正中何永智夫婦下懷。雙方一合計，便開創了一種全新的合作模式：景云漢出資金、一名副總和一名財務主管；小天鵝出技術、品牌和其他所有人員，負責具體經營。收回投資以前，利潤按三七分成（景云漢七，小天鵝三）；投資收回以后，對半分成。
1994年8月，小天鵝天津店正式開業，80多名來自重慶的訓練有素的員工坐鎮天津。出人預料的是，開業僅6個月，就奇跡般地收回了全部投資。
天津店的成功，為何永智夫婦開啟了一扇新的大門：何不利用小天鵝的無形資產對小天鵝的品牌進行價值量化，然后以品牌為資本，同資金持有者合作經營？
思路是新的，經驗是新的，何永智在豁然開朗的興奮中總會遇到種種撲面而來的新的驚喜。到1998年底，小天鵝在全國各地以“天津模式”成功克隆出近50家連鎖店，遍布中國四面八方。此時，小天鵝集團員工已近5000人，資產總額達到16億元，專家評估小天鵝品牌價值高達5億元！
但是，就是這種為何永智帶來“中國特許經營第一人”榮譽的連鎖店模式，最終差一點葬送了整個小天鵝集團。
（三）生命都有自己的想念和祈禱
1995年，成都，小天鵝集團高層召開了一次具有歷史意義的會議。這次會議的論爭和決策，使小天鵝真正具備了強者的特質。會上，夫妻倆第一次產生了分歧。總裁何永智流著淚說，小天鵝如果做賓館，不但要投入多年積攢的3000多萬元，還得借債400多萬元。如果失敗，連乞丐都不如。董事長廖長光卻認為，小天鵝就是有100家、1000家分店也僅僅是一個開火鍋店的；只有做好了賓館，才能真正提高小天鵝的品牌含金量，集團才有核心高度，才更有利于火鍋店的全國擴張。
就像當年戀愛時一樣，何永智終于沒能擺脫廖長光的“糾纏”。此刻，一個相關多元化的產業群在何水智頭腦中漸漸整合：小天鵝已經有了10多家直營店、30多家遍布全國的加盟店、10多個藝術團，有自己的服裝廠、火鍋底料廠、房地產公司等，如果將代表集團總部形象的小天鵝賓館打造成功，一個完整的餐飲帝國將漸成雛形。它將是一個獨立的生命母體，它的店可以像細胞一樣不斷地分裂擴張，它的整個內部系統將形成大循環，各個子系統將可以相互支撐和轉化……
何永智用激情思考著小天鵝的發展戰略，她開始不顧一切地朝這個方向努力。
1996年9月26日，重慶酒店業最為蕭條的時候，四川首家私營星級賓館——重慶小天鵝賓館開業了。這是小天鵝傾其所有打造的產業升級項目。成功了，小天鵝從此脫胎換骨；失敗了，小天鵝將就地折翅沉沙。
但是，小天鵝賓館開業之初極不順暢。
開業的第5天，何永智獨自赴北京手術，取出左腿骨里的3根鋼針。原來，在1994年夏天，何永智張羅北京店的開業，突遇車禍，左腿骨折，腿骨里安了3根鋼針。廖長光心疼得哭了，何永智卻保持了異常的樂觀，她對丈夫說：“我們太順了，婚姻美滿，事業發達，女兒優秀，好事讓我們全占了。這次車禍，是上帝讓我的生命達到了一種平衡。”
何永智相信，一個人肉體的生命永遠是脆弱的，只有事業的生命可以越來越強大。
3個月后，左腿骨因壞死已換成了不銹鋼管的何永智，心急火燎地拄著雙拐返回重慶，因為小天鵝賓館陷入了重重危機，已是一片狼藉。
賓館總經理雷云來自著名的國際酒店管理集團，事事要求規范化、標準化。而投入了血本的董事長廖長光，卻沒有耐心去經歷那些漫長的管理過程，他要的是立竿見影的效益，這是他唯一的指望。于是在他眼里，雷云這也沒做好，那也沒做好。他開始越過雷云直接插手具體事務，很快成了“救火隊長”，一會兒是客房部經理，一會兒是餐飲部經理，一會兒又是工程部經理。但他卻沒有酒店管理經驗，事情反而抓得一塌糊涂。同時，賓館高層也是一支雜牌軍，家族的、國營的、外資的、私企的，還有勞苦功高的開國元勛，各色人等觀念不一、思路不同，很難融合成一個強有力的整體。加之董事長都不顧職守，于是指令交叉，一片混亂；而真正懂賓館經營的總經理雷云，卻無所適從，心中備感苦惱，正準備辭職而去。
這是一場職業經理人和老板的艱難磨合：老板不放心職業經理人，職業經理人也深感嚴重缺乏信任。
就這樣，小天鵝一不小心就到了生死存亡的危急關頭。何永智必須去力挽狂瀾。
她先找雷云交心，再同廖長光談話，然后把雙方請到一塊，推心置腹，坦陳是非。何永智對雷云說：“廖董作為出資人，他的心情你應該理解。”然后對廖長光說：“花高薪請雷云來干什么？就是為了用他的國際酒店管理經驗，就應該給他發揮能力的機會。我們不能越俎代庖，我們只需管一個人，那就是雷云。”
何永智信奉一條“永遠的哲學原則”：站在他人的角度看問題，看別人的優點。她說：“這能讓自己情緒放松，避免偏執帶來的風險。”經過何永智的調解，小天鵝賓館高層的理念重新和諧統一。隨后，雷云將這個三星級賓館帶出了四星級的管理水平。
科學的管理帶來了巨大的商機。1997年，重慶升級為直轄市，國家將大量商務和政治活動移到重慶；27個國家的記者對直轄市進行報道時住在小天鵝，并對小天鵝本身進行了報道；告別三峽游，國內外旅游者蜂擁而至；國家改變對私營企業的認識，報道驟增；小天鵝參與各種環保和公益活動，知名度和美譽度在重慶私營賓館中無人可比。小天鵝的聰明在于，把這一切都轉化成了商機。
通常，經營賓館都逃不出這樣的規律：一年虧，二年平，三年才贏利。但小天鵝賓館卻創造了奇跡——開業第一年，就獲得了極為可觀的利潤！
推開一扇門，何永智發現了一個巨大的利潤區。小天鵝賓館第一年所獲利潤，小天鵝火鍋要用整整10年才能賺到！因此，何永智更加堅定了自己以賓館業為制高點的餐飲帝國夢想，小天鵝在賓館業謹慎而堅定地前行。1998年，小天鵝在萬州港建成重慶小天鵝水上賓館；同年12月，又在北京簽下了北京重慶小天鵝賓館的合同。2002年，他們已開始秘密運作重慶首家四星級酒店。小天鵝已經悄悄地向賓館業進行更大的布局。
已經升任集團總經理的雷云說，如果沒有何總和廖董的信任和支持，小天鵝賓館業的成功幾乎是不可能的。而這也是何永智夫婦最大的優點——承認不足，善于學習，直爽大度，知人善任。現在，小天鵝集團的高層領導，除了何永智夫婦，其他全是外聘。
何永智坦言，賓館的成功成為小天鵝發展的第二個重大轉折點。集團總部，包括廖長光和何永智的經營理念和管理水平也由此得到全面提升；更有意思的是，與賓館的星級管理相比較，何永智看出了全國各地火鍋加盟店管理的缺乏。而就在此時，她驚恐地看到了一個更加可怕的危機，正鋪天蓋地地向小天鵝逼來。
此時，小天鵝已經來不及準備。
（四）直面死亡，站著革命
熱愛生活，所以夢想。
熱愛生活，所以何永智有巨大的激情和勇氣站著接受每一次生死考驗，然后懷著超越的夢想，自我革命。
推翻自己，否定自己。當一個人站在自己之外審視自己，就會發現那是一個有著那么多錯誤的怪異自己。
何永智就這樣，毫不留情地把自己“押上了審判臺”。
1998年，小天鵝同很多行業的開創者一樣，在最紅火的時候，開始經歷生死存亡的大考驗。這一次，卻不是何永智的協調能力可以解決的。
危機源于曾經給小天鵝帶來輝煌的“中國特色的連鎖加盟”模式。自天津景云漢之后，小天鵝在高峰期平均每月簽出幾家新店，但問題隨之暴露：小天鵝每月哪來70人以上并且訓練有素的員工派駐新店？人力一旦吃緊，素質就變得低下，種種問題開始出現。
當問題集中爆發之時，小天鵝已簽出了50家店。而現在，50家店中真正信守合同的，僅余南寧一家！
回憶起當初的景況，何永智至今心有余悸。
第一是制度缺陷。當地投資方不能擁有經營權，自己開店卻不能形成本地化，必然心懷疑慮，處處提防，合作隔了一堵口是心非的墻。
第二是文化差異。派駐全國各地的重慶人三五年后總要返鄉，他們不可能認真了解當地的風土人情和飲食口味，于是與當地文化格格不入，使生意做起來總是別扭。文化差異和思路不同使雙方經理總是爭吵不休，進而內部不睦。
第三是素質問題。這是一個更沒出路的死胡同：加盟店開得越多，派出人員素質越低，經營也就每況愈下。尤其這種外派本身就是短期行為，必然使總經理在任期內渾水摸魚。由于有30%的利潤提成，他們紛紛將房租、折舊、欠款、貸款按下不付，統統計成利潤以加大提成。店員們也采取種種手段謀取私利。
第四，歌舞伴餐成為重大障礙。歌舞一旦開演，中途就不會有客人再來；早來的客人一旦坐下，就會看到表演結束，人去樓空。沒有翻臺率，利潤就成倍降低；而養一支歌舞團，每年就需30萬元。
第五，不投廣告。投資方認為應將廣告計入當期經營成本，總經理卻為了不影響利潤總額而堅決反對，認為應計入投資，雙方總是爭執不下。投資方還認為自己花錢宣傳的是“小天鵝”而不是自己的品牌，總是做了冤大頭，于是誰也不愿做廣告。
第六，底料口味不同，眾口難調。
第七，裝修要求太貴族化。
第八，總部沒有建設，沒有支持體系，家庭作坊式的經營難以支撐全國系統。
第九，一旦賺錢，投資方就心懷不滿，“你小天鵝又沒投資，憑什么分錢？”
層出不窮的問題，層出不窮的折磨。到1998年，市場日益疲軟，競爭日益慘烈，平均利潤大幅降低，全國50家店全部難以維持，成百上千的問題幾乎同時爆發，何永智每月的手機通話費超過了5000元！
此時，原本就不多的利潤分成全部斷絕，何永智還得按月支付所有外派員工的巨額工資。小天鵝再次面臨滅頂之災！
何永智成了真正的“救火隊員”，每天疲于奔走。沒有方向，沒有理由，腳下無數企業危機像火山一樣爆發，何永智在空中已找不到可以降落的地方……
終于，何永智也筋疲力盡了。她開始往下沉，她開始四處尋找，哪里還有救命的稻草？
憑直覺，何永智認為肯定是某個方面的機制出了問題，而且肯定出在總部。
后來，FDS（世界特許經營發展服務組織）中國特許經營顧問發展有限公司進入了小天鵝的視野。FDS是當時世界最大、最成功的特許經營咨詢投資服務機構。
FDS立即對小天鵝進行了診斷，認為小天鵝最大的問題是：對未來沒有明確的規劃，具體表現為：
第一，小天鵝將要成為什么樣的企業？不知道。這將使員工沒有愿景，不知道工作的方向和為什么工作。這可是企業的頭等大忌。
第二，未來的戰略規劃和贏利模式沒有結合。這應解決“怎么做”的問題。何永智自創的加盟模式雖可贏利，但卻有悖于小天鵝自身發展應有的戰略路徑，所以必敗無疑。
第三，真正的特許經營本身的標準化和規范性尚待建立。這使小天鵝的加盟不倫不類。
“這無異于把自己押上了審判臺。”說到這里，何永智的聲音有點顫抖，“這意味著我親手創立并苦苦經營的加盟擴張模式被全盤否定，近10年的生命就這樣被判定為白白浪費！你可以想象當時我和廖董是多么痛苦。但是，我有一種把企業做大的激情和夢想！”何永智把手在桌子上一拍，“為此我不怕被審判，不怕被打擊！”
FDS為小天鵝開出了兩個最重要的藥方，一是總部建設，二是特許經營。
對于總部建設的重要性，FDS舉了一個例子來說明道理：民營企業通常以3000萬元、1億元、5億元、10億元各為一個發展的坎兒。能夠做3000萬元營業額的企業組織結構不可能支撐1個億的企業，做1個億的組織結構不可能支撐5個億的企業。所以，當企業因自身的發展趨勢要求上一個坎兒的時候，企業首先要做的是進行組織結構的重建，否則企業必敗。“這就是小天鵝總是遭遇挫折的深層次原因之一。”
何永智恍然大悟。當許多高層不能接受FDS開出的高價培訓費時，何永智如此辯證地說：“培訓價高，不培訓價更高。比如小天鵝巴渝食府，因為總經理素質問題，開業虧損8個月（后經雷云管理獲穩定回報），每月30萬元的利潤目標僅僅實現幾萬元。這差額部分，難道不算集團為這位總經理開出的更為昂貴的培訓費？而且是每月開出啊！”
員工們恍然大悟。于是，從企業理念、戰略規劃、贏利模式、特許經營模式、加盟管理體系，到CIS系統、人力資源績效管理、采購等方面，FDS對小天鵝員工進行了徹底整頓。FDS說：“我們不能替代你，但我們能幫助你，引導你。”
FDS的理念，再一次讓何永智豁然開朗。她發現深藏在心底的那個餐飲帝國夢想的實現，需要的就是這些現代企業理念和操作方式。
自此，小天鵝開始確立自己的現代企業理念和遠景規劃，建成了自己的各個管理系統和支持體系。何永智的理想，是要在3～5年內將小天鵝打造成“中國特色餐飲第一品牌”，為人們提供特色美食和健康快樂，倡導張揚的個性和熱烈的親情。
2000年1月26日，FDS同小天鵝達成協議，幫助小天鵝建立特許經營體系。
2000年4月22日，何永智帶領參加當年年會的全體人員進行了莊嚴宣誓，組建小天鵝特許加盟管理中心。然后組織人員對小天鵝火鍋的菜品、服務、配送、營銷等各個環節進行規范化和標準化設計，最后拿出了成套完整的特許經營手冊，建立了一個強有力的服務支持體系。
已經蟄伏許久的小天鵝，再次張開了飛翔的翅膀。
（五）特許經營：醒著的夢真美
小天鵝有一個最簡單的名言：“完美的演出來自充分的準備。”何永智是一個優秀的導演，她深諳此中道理，所以當小天鵝準備再次起飛的時候，它的羽翼已經豐滿而強健了。
小天鵝更崇尚一句話：“我思，故我飛翔。”所以何永智總是能走在行業的最前沿，不管她遭遇多大挫折。
2001年，何永智當選重慶火鍋協會會長。
“加盟小天鵝不等于加盟成功，加盟小天鵝不等于包賺錢。”進入2001年，在小天鵝總部，人們幾乎每天都能聽到特許加盟中心總經理仇一在忙著給全國各地紛至沓來的加盟商打這樣的預防針，“加盟成功與否，除了取決于你的資金、你的投入程度，還取決于你的為人，你的社會關系和企業精神……”仇一已經忙得不可開交了。
他總是很累，也總是按捺不住心中的那份竊喜；他總是想擋回那些不合格的申請者，但總是擋不住人們洶涌而來的激情。因為來者多半已準確打聽到小天鵝特許加盟的成功率高達87%。這是一個讓人驚嘆的數字，也是一個容易讓人產生自信的數字。
于是短短兩年間，小天鵝火鍋特許加盟店簽到了126家，而這時的加盟成功率已接近90%！對此，仇一的解釋是“積累了更豐富的加盟經驗”。
小天鵝的特許經營究竟是怎樣做的？
第一，加盟商必須認同小天鵝的理念。
第二，在選址和開業支持上，必須調查商圈的半徑和消費能力，以確定加盟店合適的店址和店面大小；并對店堂裝修風格、色彩進行了嚴格的規定。
第三，以商圈為參考進行盈虧平衡分析，做出投資回報模型。確定回報周期，在確定每天的平均消費人數之后，再確定人均消費額，該店一天能做多少營業額，攤去開支之后，最后確定當日贏利區間。
2000年7月，小天鵝美食管理學校正式成立，成為加盟商培訓員工的強大后盾。2002年，小天鵝又同重慶工商大學聯合，培養小天鵝和加盟店更高一級的后續人才；在原有配送中心的基礎上，理順整個集團物流通道，形成了強大的物流體系；成立小天鵝后續支持“快速反應部隊”，此舉的重要意義在于，迅速為小天鵝的加盟店提供一切問題的解決方案，成為他們技術和管理支持的大后方。
與此同時，特許經營最重要的標準化，已被小天鵝精心打造而成。標準化，除了是特許經營的一個重要特征外，還提高了火鍋行業的門檻，使火鍋向高檔化更進一步。尤其是口味的標準化，保證了全國小天鵝火鍋最大的一致性。憑著小天鵝賓館得天獨厚的條件，選址、定位、模型設計、菜品、配送、營銷等，小天鵝都引入賓館管理的標準，制定出了小天鵝火鍋的標準。
一個人靜下來的時候，何永智總會想起那個深藏在心底的、關于餐飲帝國的夢想。她沒有聲張，但每時每刻她都在嚴格按照這個夢想來要求自己和小天鵝，要大氣磅礴，要精益求精。
為了證實小天鵝加盟成功的真實性，記者采訪了10多位跟隨小天鵝品牌一起成長的加盟商，他們每一個人都同小天鵝有一段動人的故事。
2000年底，濟南商人李延軍決意加盟小天鵝，但他對小天鵝的單店贏利能力有著本能的懷疑。于是，他同幾個伙伴走遍了全國每一個小天鵝加盟店，他要親眼見見小天鵝的繁榮景象，他要親口嘗嘗每個店的口味是否一樣。當李延軍花完6萬元盤纏時，他來到了重慶，來到了仇一的辦公室。
“晚加盟一天，就多一天的夜長夢多，我總是擔心濟南被別人捷足先登。”僅僅兩天之后，李延軍就簽訂了加盟合同。
2001年4月，濟南小天鵝火鍋大酒店開業，生意持續火爆，到11月，李延軍就收回了全部投資。如今，他已在濟南開出第3家小天鵝分店了。
人們對身邊的成功總是趨之若鶩。山東全省立即聞風而動，一年內，15家加盟店相繼開業。李延軍順理成章地成了他們的指導教師，隨后李延軍成為小天鵝加盟體系山東片區的總代理。
這樣的故事還有很多：鄭州的郭鵬、昆明的陳雄鷹、許昌的梁冰、蚌埠的周東方……
憑著特許經營的大面積成功，小天鵝開始全國布局，首先搶占省會和中心城市。何永智說：“猶如下圍棋，高明的棋手總是先在子力和輻射能力強的核心位置布局，再以點打面全面鋪開。”何永智仍然是那份四溢的激情，“這叫用大境界做大企業。”
自2000年始，小天鵝就以每年30余家的速度在全國擴張。2001年，小天鵝被評為“全國餐飲連鎖十強”；12月，小天鵝榮獲“中華餐飲名店”稱號；2002年獲“中國名火鍋”稱號，總資產達3.8億元。
隨著小天鵝連鎖加盟的成功，整個重慶的品牌火鍋連鎖經營熱潮立時跟隨而起，形成席卷全國之勢。
（六）一個餐飲帝國的夢想
采訪何永智，我們清楚地看到了什么叫作時勢造英雄，同時我們也看到了英雄又怎樣改變時勢。
就是這樣一個人，用自己創造的歷史改寫著未來。
對何永智而言，一個人的生活就是一個人的夢想，一個人的夢想就是一個人生命的支撐點。她知道，現實中這個支撐點來得太不容易，近20年的坎坷跋涉才換來了小天鵝集團向現代企業制度的脫胎換骨。現在，這個支撐點已越來越讓何永智的夢想成為現實。
她要重新構架她的帝國之夢，她的帝國之夢也越來越清晰。她將企業戰略規劃成五大利潤中心：直營體系、連鎖加盟體系、酒店管理體系、物業發展（房地產）體系、食品加工及配送體系。
按照目前的擴張速度，5年內連鎖店將達到300家，小天鵝從中收取的加盟金、保證金和每月營業額3%的權利金，將成為小天鵝巨大的利潤增長點。小天鵝的最終理想是要將加盟店做成形態各異、大小不一，但理念、文化和標準化完全相同的餐飲企業。那時，加盟店將上千家。但是，這是一種雙贏機制，它的前提是與他人進行利潤共享，它更大的意義在于構成小天鵝帝國巨大的網絡體系和強勢影響力。
一張一弛謂之道。與加盟店的快速建立和共享機制相對應的是，小天鵝正循序漸進地在全國中心城市建成自己獨占巨額利潤的直營店。它的區位優勢和示范能力將形成強大的輻射作用，并成為周邊城市加盟店的員工培訓基地。此時周邊加盟店成為衛星店，而直營店則成為中心店。這就是小天鵝的“中心店戰略”。
對直營店的店面選擇，小天鵝注入了房地產概念。小天鵝總結教訓時發現，自己全力以赴將租來的直營店做得十分火爆時，店主通常會大大提高租金，而店面最終會被收回，小天鵝多年努力形成的利潤源將就此煙消云散。何永智為此哭過好幾次。同時小天鵝發現，麥當勞表面上賣的是漢堡包、炸雞，但它最大的利潤源卻是它的房地產。麥當勞將所有店面買斷之后，火爆的生意必然使房產增值，然后在適當的時候將房產出售或出租，獲取巨額利潤，或者是自己永續經營，斷無中途遷移之慮。
“從此，小天鵝打破原有的直營店經營模式，改租為買。我的餐飲帝國將形成自己穩固的王牌嫡系部隊。這才是百年老店的做法。”何永智的霸氣溢于言表。
小天鵝由此將火鍋文化與房地產結合了起來。正在著手開發的重慶洪崖洞民俗文化風貌區，是一個“穿越時空，再現歷史”的都市旅游項目。
距重慶市中心商業區僅3分鐘車程的洪崖洞，將集房地產開發、巴渝文化、商業業態經營管理于一體。主要街道三橫八縱，以巴渝傳統民俗民居為建筑格調，小青瓦、吊腳樓、青石路、普陀寺、鎮江寺、川東書院等在綠樹掩映中再現，將使洪崖洞成為長江上游的“傳統民居博物館”。
在商業業態上，小天鵝將恢復已經消失了的重慶老字號、傳統名小吃，以及各種街頭雜耍、評書彈唱等；并著手打造“重慶火鍋一條街”，重慶多家品牌火鍋、重慶火鍋文化博物館、茶樓、夢幻大劇院、咖啡館、高橋花燈、銅梁龍表演等將演繹出重慶文化的精髓。
屆時，集重慶歷史典故、地形地貌、風俗人情、餐飲文化、休閑旅游于一體的洪崖洞，將成為人們都市一日游的重要去處。這種以人文文化為賣點的項目必然具有不可替代性，不僅會長久地從營業及管理收入中獲取利潤，更重要的是，隨著洪崖洞地產的增值，小天鵝集團的整個資產將急劇膨脹。
小天鵝底料廠向全國加盟店和直營店配送標準化物料，將有著巨大的利潤空間。
酒店管理體系一如既往地擁有美好前景，如前所述，小天鵝將接管更多的星級賓館。
隨著與美國一咖啡集團合資注冊的咖啡連鎖店在國內開業，小天鵝還將在未來10年內利用現成的火鍋連鎖店網絡，做成3—5種品牌的連鎖店。那時的小天鵝，將成為龐大的網絡帝國，網絡上的每個點，都將成為小天鵝的利潤源，而新的物配體系、新的商機又將由此派生出來。
“大道無形，行者無疆”，小天鵝一如創立之時，將從一個新的高度起步。那時，整個集團的組織結構又將相應調整，集團總部將成為控股投資（集團）公司，只進行宏觀決策，對子公司進行資產投資和審計監控。小天鵝將由此邁上資本運作的平臺，進一步進入金融市場。
撲面而來的，將又是一片新的風景。
何永智的餐飲帝國，將成長為更加強健的生命體。
就這樣，何永智不斷地超越自己。對她而言，每一天都是一個新的開始，只要她還有飛翔的激情和夢想。就這樣，雖然小天鵝還不夠強大，雖然還可能面臨更多的危機，但何永智已把自己置身于波峰浪尖之上，已做好了下一次起飛的準備。
蔣錫培：華人經濟領袖
1990年，對于蔣錫培來說有著特別的意義。在積累了3年銷售電線電纜的經驗后，一家由他控股、注冊資金180萬元的家族作坊式企業“范道電工塑料廠”成立。他要從賣電纜，轉到做電纜。范道電工塑料廠就是如今遠東集團的前身。這個主要生產照明用電線的小作坊，成立當年即實現銷售收入462萬元，第二年達到1800多萬元，1992年，銷售額驚人地做到了5000萬元。一家中型企業規模漸顯。
（一）“生子當如孫仲謀”
1981年夏天的一個早上，太湖之濱。
霧氣在潮濕的空氣中悄無聲息地擴散，偌大的太湖被罩得嚴嚴實實，只有依稀可辨的幾株荷葉偶爾被掠水而過的水鳥撞得“簌簌”作響。然后，一切又歸于長久的沉靜。
沒有風，整個世界仿佛停止了轉動，一切顯得那么寧靜而富有情致。然而，此時的蔣錫培卻無心欣賞。在他心中，滿是失敗的痛苦和對前途茫茫的惶恐。他已經在這里坐了很久，頭發和衣服早已被露水浸透，但他毫無察覺，只是喃喃地重復著一句話：“我該怎么辦？我該怎么辦？”
在這一年的高考中，一向成績出眾的蔣錫培意外落榜了。在那個年代，沒有任何背景的農村娃要想改變面朝黃土背朝天的命運，考上大學幾乎是唯一的出路。而現在，這條路被殘酷地堵死了。想到祖祖輩輩日出而作、日落而息的生活，想到村子里三十好幾的小伙子因為家里窮而娶不上媳婦的情景，蔣錫培不由自主地打了一個寒戰：難道這就是自己今后的生活？
不！決不能就這樣過一輩子。
他決定離開自己的家鄉，去杭州。那曾經是他夢想著去求學的地方，而現在，他只能以一種流浪的姿勢向它靠近。多年以后，蔣錫培意識到當初他的這一決定，讓他無意中掙脫了對土地的依附，從而邁開了通向成功可貴的第一步。但在當時，蔣錫培并沒有認識到這一點，他只是在希望幻滅之后，本能地反抗著命運的不公。
在杭州，蔣錫培學會了鐘表修理。他一次又一次為大家精準地校正時間，一次又一次感受著財富和夢想的沖擊。杭州的生活休閑而舒適，但為了生活，蔣錫培不得不日復一日地忙碌著。他對自己說，這一輩子一定要掙夠5萬元，一定要做個堂堂正正的男子漢。
然而，命運之神卻輕輕撥開了他的請求。
1985年，在當時大環境的影響下，蔣錫培自籌資金，辦起了自己的儀表儀器廠，專門為一些大型的鐘表廠提供零配件。由于對鐘表行業十分熟悉，加上遇上了好時機，開始的一段時間，工廠產品供不應求，他賺了不少錢。
在那個短缺經濟的年代，似乎遍地都是機會，做什么都能賺錢。在經歷了十幾年上下求索終于登上事業高峰之后，蔣錫培感慨地說：“如果沒有當時初生牛犢不怕虎的闖勁兒和永不言退的勇氣，也許至今我還在鄉下務農。”
然而，要想在商海乘風破浪，僅僅只有勇氣和膽識是遠遠不夠的。為此，蔣錫培不但虧進去辛辛苦苦賺來的30萬元錢，還差點連命都賠了進去。
即使是真正的強者，在開始的時候，往往也不會有什么野心和超乎常人的抱負。然而，當他積極投身于時代的洪流并不斷被商業世界的風雨錘打得耳聰目明，內心的激情和燃燒的渴望就會推動他一次又一次地去奔跑、吶喊、征服，讓他一次又一次地亮出自己。
“當時做儀表生意很賺錢，我們把貨賣給一些大的企業，好的時候一次可以賺好幾萬。”回憶起第一次做生意的情景，蔣錫培臉上露出一絲微笑，“但風險也很大，弄不好，什么都沒了。”
1987年，年輕的蔣錫培遭遇了一次重大挫折：由于管理跟不上，上游供應的原料質量不合格，造成工廠產品質量低劣，大批產品被退回。沒了信譽，蔣錫培的鐘表配件再也賣不出去。無奈之下，蔣錫培將原料供應商告上了法庭。然而，在那個民營經濟還剛剛浮出水面的年代，無論是官方還是民間，都不會把同情和道義交給蔣錫培。挑戰背靠政府、擁有大量財富和關系資源的國有企業，蔣錫培不得不面對敗訴的結局，30萬元血本無歸。
蔣錫培像一粒在夾縫中艱難發芽的種子，當他把全部希望寄托在法律的公正和人心的真實的時候，現實卻給了他一個殘酷的教訓。在極度傷心和失望之余，蔣錫培邊想辦法還清債務，邊收拾起受傷的心情，開始對自身和他所面臨的市場與時代環境進行一場痛苦的反思。最后，他決定離開這個市場終端大多數是國有企業的行業而另尋出路。
1988年初，正在苦苦尋找市場機會的蔣錫培，從他大哥那里得到一個信息：電纜行業有很大的利潤空間。憑著商人天生的敏感，蔣錫培覺得這里面很可能蘊藏著令人興奮的商機。為了得到更確切的資料，蔣錫培立即著手對江蘇、浙江、上海等地的市場進行調查，結果發現電纜市場有著巨大的需求缺口。
“當時江浙一帶建筑項目特別多，對電纜的需求很大，而生產廠家則多集中在浙江。那個時候信息還不發達，各個地方之間的市場價格有很大的差異，我們就利用這一點，用時間和空間換利潤。”回憶起自己和電纜市場的結緣，盡管事情已經過去多年，蔣錫培還是露出了開心的微笑。
做電纜生意是一件很辛苦的事，把貨從浙江運到上海、江蘇，一路上不但要翻過很多崇山峻嶺，隨時都有車毀人亡的危險，而且還要時時擔心貨被各地設立的關卡罰沒。然而，蔣錫培已經沒有退路。為了還清官司敗訴欠下的債務，為了男子漢堂堂正正做人的尊嚴，他只有憋足了一口氣，一路勇敢地闖過去。
皇天不負有心人，在一次次披星戴月、櫛風沐雨之后，蔣錫培終于殺出了一片天地。到1990年，他不但還清了債務，而且還賺了100多萬元。手里有了錢，蔣錫培的心開始活泛起來：電纜生產工藝相對簡單，進入門檻低，而整個市場處于饑餓狀態，只要有產品，就不愁賣不出去。那么，能不能自己也辦個廠？
而正在這個時候，政府第一次向蔣錫培這個個體戶伸出了誘人的橄欖枝。
（二）從老板到打工仔
不崇拜利潤的商人不是好商人，只懂得崇拜利潤的商人也不是好商人。在市場、前途、利潤和社會責任感之間，具有大智慧的商人總能從容不迫地兼顧和游刃有余地經營。
蔣錫培所在的范道鄉（現范道鎮），20世紀90年代是遠近聞名的窮地方，一句“有女不嫁范道漢”讓鄉里很多男丁到了30多歲還是光棍一條。蔣錫培準備辦廠的消息傳出去以后，引起了范道鄉黨委書記的高度重視，專程找到蔣錫培，希望他能夠帶領鄉親們共同致富。
當時的電纜行業，基本上是國有企業的天下，它們從原料的購進到產品的銷售都占據著絕對的主動權。蔣錫培清楚地知道，自己家當少、背景淺，要想從“老虎”嘴里奪食，必須在質量、價格和服務方面狠下功夫。
電纜行業的技術要求相對較低，控制質量的關鍵是原料要好，蔣錫培就不惜高價買來最好的原輔材料；大企業往往只重視大客戶，對小客戶則不屑一顧，蔣錫培就緊緊抓住這一部分小客戶，努力為他們服務，哪怕對方只買一圈電線，他也會及時送貨上門；大企業攤子大、負擔重，致使產品價格居高不下，蔣錫培就利用企業船小好掉頭的優勢，大打價格牌，把實惠讓給消費者；大企業老爺作風嚴重，往往等著客戶上門提貨，蔣錫培就因地制宜地采取“設點經營”的戰略，把銷售部門放到了市場的最前沿。
發展的時代總是給那些有頭腦的人最充分的表演機會。蔣錫培帶領著28條好漢，一路左沖右突，終于在國有大企業織成的鋪天網絡中撕開一道裂縫。他的“萬能達”牌民用電線迅速在市場上躥紅，投產當年，銷售額便達到168萬元，1991年更是一舉突破560萬元。而隨著市場的步步告捷，蔣錫培心中漸漸有了更加雄偉的藍圖：要做中國最優秀的電纜、電線供貨商。
但是，在當時的環境下，民營企業根本無法獲得企業發展所必需的資金和政策支持。一個大好的市場眼看著就要被別人一勺一勺地瓜分，蔣錫培不由心急如焚。
一天晚上，蔣錫培做完當天的工作回到家里，推開門，卻見鄉黨委書記在家里坐著。黨委書記是專程來找他的，問他愿不愿意將企業變成集體企業。一直以來為如何迅速擴大產品市場占有率而苦苦焦慮的蔣錫培腦子中不由電光一閃：對呀，為什么不走集體企業這條路？但如此一來，自己就會白白丟掉好不容易積累起來的500多萬元的家當，從老板變成一個打工仔。這值得嗎？
大凡在事業上有所成就者，必有其過人之處，他們往往會做出一些驚人之舉。然而正是這些驚人的舉動，讓他們能夠從普通大眾中脫穎而出，成為時代的佼佼者。蔣錫培便是如此。為了讓企業得到更好的發展，在所有親戚朋友的一片反對聲中，他毅然決然地把企業從私人所有變成了集體企業。
蔣錫培的這一舉動，讓他個人損失了500多萬元，但卻為企業贏得了發展的絕好機會：企業急需的銀行貸款來了，新廠房建立起來了，新設備購回來了，新產品開發出來了。1992年改制當年，企業的銷售額便突破了5000萬元，到1994年底，銷售額更是一舉超過了1.5億元，而企業的總資產達到改制前的10倍。
更重要的是，通過改制，蔣錫培為企業引進了以上海電纜研究所高級工程師虞正明為首的一批優秀人才。優秀人才的加盟，為遠東公司今后的發展奠定了重要的基礎。
（三）變革“蘇南模式”
世界上沒有一成不變的優勢，也沒有永遠先進的制度。企業如果不能隨著市場環境的變化和時代條件的發展而做出相應調整，就不可能始終保持活力，始終走在別人的前面。
——蔣錫培
對一只雞而言，飛上10米的高墻已經是它的極致；對雄鷹來說，天空才是它向往的目標。“戴了紅帽子”的遠東以惹人眼紅的速度向前發展著，但在企業急速壯大的過程中，蔣錫培敏銳地發現了潛伏在水面下的那些令人擔憂的問題：產權不明晰導致所有者缺位，企業發展目標和員工的利益不能有效結合，企業很難具備持續發展的動力。
天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。老百姓的想法非常樸實，只要有一點利，他就會有積極性，就愿意多動腦筋多出力。蔣錫培很清楚，一個企業如果不能從體制上將企業利益和員工利益結合起來，很難有大的發展。于是他一面帶領大家在市場上沖鋒陷陣，一面思考著企業的股份制改造問題。他多次派人南下廣東、北上山東，學習當地企業股份制改造的經驗，同時著手對企業資產進行全面審計、評估和確認。
1994年，蔣錫培和宜興市領導一起到國外考察。在這期間，他看到國外的大企業權責明晰，呈現出勃勃生機，受到很大的啟發，同時也堅定了改革的信心。在回國的途中，市領導對蔣錫培的想法給予了充分肯定，鼓勵他放手去做。
20世紀90年代，正是“蘇南模式”在中國大地轟轟烈烈推行的時候，作為其代表的遠東，要反其道而行之，首先就要冒意識和輿論的風險，但更大的阻力還是來自員工的不理解。當時遠東規定，公司高級管理人員出資不少于50萬元，中層干部不少于5萬元，一般員工不少于1萬元。幾年來遠東發展得好，員工收入增加了，很多人開始張羅著結婚修房子，而現在要他們把錢拿出來，其困難可想而知。員工想不通，蔣錫培就向大家做工作，告訴大家把錢投到企業里，自己就是企業的主人，到年終的時候可以分紅。光動嘴皮不行，蔣錫培就親自帶頭買了公司600萬元的股份。好說歹說，公司最后募集到1350萬元的內部職工股和100萬元的集體股。
到了年底，分紅方案出來了，當年的回報率高達130%，整個遠東沸騰了。出了錢參股的員工歡天喜地，沒有買公司股票的人則后悔不已。最后員工參股熱情空前高漲，1996年公司內部員工股猛增到4500萬元。遠東從此成功邁進了股份制企業的行列。
“商人求利天經地義，但一定要讓和你一起奮斗的人都能有一份合理的回報，不能把所有的好處自己一個人全占了。”蔣錫培說。在他看來，風雨同舟、利潤共享不僅是一種理想的人生境界，更是一種現實的處世方式。正因為如此，他才能夠一次又一次地帶領他的遠東團隊在市場上披荊斬棘、無往不利；也正因為如此，當幾年以后“蘇南模式”的弊端漸漸顯露，眾多企業為產權問題和政府鬧得不可開交之時，他才能超然置身事外，而不必為體制的問題傷透腦筋。
股份制改造完成，蔣錫培成功將員工和企業的利益捆綁在一起，極大地激發了員工的積極性，并從根本上解決了企業長遠發展的動力問題。在此之后，遠東再次爆發出空前活力，市場推進一路凱歌高奏，銷售額年年攀升。
然而，此時在蔣錫培的心中，一個更宏偉的目標開始誕生——他要用5年的時間把遠東打造成中國電纜業第一品牌，用10年的時間讓遠東發展為在國際上有影響的電纜供應商。而當時遠東每年的銷售額只有4億元左右，要真正把企業做大做強，蔣錫培必須采取更有力的舉措。于是，一個更大膽的計劃在蔣錫培心中漸漸成形。
（四）用壟斷打敗壟斷
一項發明可能來自靈感的瞬間一閃，企業的成功則必須經過多年的不斷積累。偶然被有心人重復千遍之后，就會成為一種必然和命定，而那些看起來鐵板一塊的森嚴壁壘，一旦你注入了足夠的誠意，它就會變得不堪一擊。
黨的十四大以后，中國經濟體制改革開始向縱深發展，各種各樣的經濟形式空前活躍，民營經濟開始逐漸從幕后走向前臺。面對歷史賦予的大好機會，蔣錫培內心充滿了創業的激情和夢想。而這些年的磨煉，讓蔣錫培的眼光更加獨到，思維愈見縝密，既善于在大海中游泳，又擅長在針尖上跳舞。
在銷售業績節節攀升、市場占有率不斷擴大的繁榮景象中，蔣錫培看到了遠東潛在的危機。隨著競爭的加劇，電纜行業由于門檻低，進入壁壘松動，后來者紛紛涌入，整個行業利潤大幅下滑。遠東要固守住這塊陣地，必須靠上規模要效益。
1996年夏的一天，蔣錫培從一份行業報上看到一則消息，中國以前電力建設投資很大，電網建設則相對落后，這一矛盾正越來越嚴重地影響著城鎮和農村的進一步發展。這則消息被放在一個很不起眼的角落，但它對蔣錫培的沖擊卻無異于一枚重磅炸彈。他敏感地意識到，電網建設將成為國家下一個關注重點，這必將為電纜產業帶來千古難逢的發展機遇。
于是，蔣錫培果斷調整公司戰略，把遠東的市場定位進行一次大提升，從單一的民用建筑小項目轉移到電力、交通、通信、石化、城建等大工程上，并在科研和生產能力方面做好充分準備。到1998年，等國家正式宣布投資2500億元對電網進行改造，眾多電纜生產廠家紛紛醒悟過來時，蔣錫培早已躍馬揚鞭、進入市場份額的直接爭奪中了。
然而，電網建設在很大程度上被國有企業壟斷著，遠東要從中分一杯羹，談何容易？于是，蔣錫培拋開思維慣性，向另一個方向求解——打敗壟斷者的最好辦法就是讓自己也成為壟斷者。為此，蔣錫培先后14次北上京城，他要在國家電力系統的重點企業中尋求合作伙伴。
機遇總是垂青那些有準備的頭腦。經過一番不懈努力，蔣錫培終于和中國華能集團、中國華電電裝設備（集團）總公司、中國電網建設公司、江蘇電力公司的老總坐在了一起。這位頭腦靈活、滿臉誠意的江蘇小伙子給他們留下了深刻的印象，同時他們對蔣錫培提出的合作方案也十分感興趣。但問題是：一、在電力系統內搞混合所有制，在當時還沒有先例，這樣做會不會有政策上的風險？二、作為重量級的大企業，遠東有什么資格與自己合作？
面對大家的疑慮，蔣錫培從容不迫，侃侃而談：既然外國資金都能夠與國有企業合作，都是黃皮膚、黑頭發的中國人為什么反而不能？至于遠東的優勢，這幾年它從無到有、從小到大的發展軌跡就是一個最好的證明。遠東歡迎大家用任何形式對公司資產狀況進行審計和評估，一切讓事實說話。
蔣錫培的率直和自信贏得了各位老總的好感，而由四家公司派出的審查機構對遠東資產的審計結果，也大大超出了大家的預期。
于是，在無數次談判之后，合作之門終于向蔣錫培打開，但對方的前提條件是，遠東必須放棄控股。這意味著蔣錫培將再次喪失對遠東的終極話語權。
“當時我們也想控股。但對方在這一點上十分堅持，為了企業的發展，我們只有犧牲一部分利益。”蔣錫培輕描淡寫地說。他所說的一部分利益，是遠東68%的股份，而在當年，公司一年的銷售額已經超過4億元。
1997年4月，將錫培半年多的努力終于有了結果，江蘇新遠東電纜有限公司正式成立，華能一位司局級干部成為公司的董事長，蔣錫培則擔任新遠東的副董事長兼總經理。混合所有制的實現讓蔣錫培從行業的挑戰者成為壟斷者，新遠東的銷售更是連創歷史新高，連續保持了35%的增長速度。即使在中國電纜市場出現普遍低迷、價格下浮近1/3的1998年，新遠東仍然實現了穩步增長，這不能不說是個奇跡。
（五）再造遠東
有人說企業間的合作，分久必合，合久必分。其實分分合合之間，并沒有定數，只要是為了企業的發展，分也好，合也罷，都是正確的、應該的。
——蔣錫培
改革為企業帶來了更長遠的發展，但也帶來陣痛和不安。當在歷次變革中屢得好風相助的蔣錫培帶領他的紅色艦隊一路乘風破浪，以雄鷹的姿勢俯沖進21世紀的時候，一次更大的機遇展現在他的面前。
2001年，由于國家宏觀經濟形勢的變化，新遠東的四大國企股東將按照國家電力公司的要求進行改革，他們希望將主導產業和綜合產業分開。與此同時，蔣錫培非常看好的生物制藥、新材料等領域，卻因為自己所持股份的限制而無法獲得董事會的支持。
“在過去的5年里，我們合作得非常愉快，現在出現了分歧，大家都在理智地尋求解決辦法。”同華能等企業的合作，蔣錫培給予了充分的肯定，“后來出于多方面的考慮，我們覺得分開會更有利于大家的發展，于是就坐下來心平氣和地談判。”
企業間的合作和分開在本質上都是一種利益的分割，在此前提下的談判，無論雙方怎樣克制，都不可能一片和風細雨。很快，蔣錫培就感受到了這種壓力，雙方的談判一度陷入僵局。那一段時間，蔣錫培常常通宵難眠。為了企業的發展，他必須堅持原則，但多年合作建立起來的感情，又豈是一朝一夕就能割舍的？
正在蔣錫培左右為難之際，命運再次為他打開了光明之門。這時，國家新的電力改革方案出臺，要求電、網分開，電力公司只能做電力項目。這意味著由蔣錫培提前發動的“新遠東分離運動”，在實際上正契合了國家電力改革的精神。順應時代潮流并在潮流到來之前提前動身，讓蔣錫培再一次掌握了談判的主動權。最后雙方友好分手，遠東從華能等四家公司手中購回68%的股份，而四家公司除拿回投入的7000多萬元本金后，還得到了7000多萬元的回報。
企業的話語權重回自己手中，蔣錫培趁熱打鐵，進一步明晰了公司的產權制度，健全了董事會、監事會，并組建了江蘇遠東集團有限公司。在蔣錫培的運作下，一個更雄偉的遠東企業戰略版圖迅速成形：他先后投入1億多元拿下上市公司青海三普藥業53.25%的股權，一舉進軍制藥領域；出資5000多萬元盤下上海寶來投資管理公司，高姿態、高起點地界入證券咨詢業；與美國一家公司談判，引進新型高科技復合材料生產專利，同時面向世界銷售產品，遠東國際化道路轟然啟動。
2002年，遠東集團銷售額超過23億元，其旗下的“遠東”“萬能達”品牌成為行業內的著名商標，而蔣錫培也因其突出貢獻被評為全國勞動模范，并光榮地成為黨的十六大代表。經過蔣錫培十幾年嘔心瀝血地運作，遠東集團從一個占地3畝、員工28人的小作坊奇跡般地發展成注冊資金3億元、總資產15億元的巨型企業。
而這一年，蔣錫培剛剛39歲。
（六）得人心者得天下
歲月的流逝可以讓一個人的容顏蒼老，卻無法令他的思想褪色。經歷了無數次風雨的洗禮，蔣錫培堅持地固守著他的人際哲學：用人用所長，留人留其心。
1991年公司剛剛創辦的時候，做貿易出身的蔣錫培急切地需要技術指導。他找到時任上海電纜研究所高級工程師的虞正明，希望虞老能為公司指點迷津。蔣錫培一次次乘車從范道去上海向老工程師請教，用自己的誠心和熱情同專家交流。虞老被小伙子的謙虛和誠心打動，終于答應到范道鎮做公司的總工程師。
1998年9月26日，遠東召開全體職工大會。年屆67歲的總工虞正明身著深藍色西服坐在主席臺上，顯得精神矍鑠而又風度翩翩。當蔣錫培當眾宣布虞正明獲得公司杰出貢獻終身獎，每年將獲得5萬元獎金的時候，全場響起一陣雷鳴般的掌聲。
望著一張張熟悉的面孔，老人的眼睛濕潤了。
蔣錫培說：“沒有虞老，就沒有遠東的今天，這些都是他應得的。”在蔣錫培這個重情重義的江南漢子眼里，所有為遠東發展做出貢獻的人，他都不會忘記。而正是由于他對知識的尊重，對員工深及心靈的關懷，才讓他身邊積聚了一大批高素質的人才，讓遠東在一次次裂變中不斷發展、壯大。
蔣錫培的重人、識人在企業界頗有口碑。在他的全力打造下，遠東人才濟濟，大將云集：清華大學畢業的卞華舵，5年前在大學當老師，一個偶然的機會遇到蔣錫培，兩人一見如故，于是加盟遠東，成為公司的行政總監；海歸學子陳亞洲，知識淵博、視野開闊，為人務實，善于創新，于是也被蔣錫培收入旗下，掛印三普藥業常務副總，主持公司大局；南京大學MBA畢業生胡圣海、管理學碩士朱生根等一大批高學歷的精英人才，都在商海闖蕩多年，也沖著蔣錫培的名頭投奔而來。
作為農民的兒子，蔣錫培一直保持著簡樸的生活習慣。平時在公司上班，如果沒有業務應酬，他都到食堂和員工一起吃盒飯。但對員工，他卻常常一擲千金，從不吝嗇。為了提高大家的生活待遇，蔣錫培在工資福利、住房、家屬工作、子女入學、養老保險等方面都做了周到的安排，他要讓每個在遠東工作的人沒有后顧之憂。自1995年以來，遠東在這方面的硬件投入已經超過5000萬元。
在對員工的培訓上，蔣錫培更是不遺余力。一次，他請香港的經濟學家來公司講學，對方一天的講課費是2萬元，蔣錫培眉頭都不皺一下。如今，遠東每年花在員工培訓上的費用超過300萬元，堪稱大手筆。在蔣錫培的帶領下，遠東員工學習成風，在公司的高層中，就有6位在攻讀MBA學位。
“未來的競爭說到底是人才的競爭，我們有這個優勢，有條件在任何情況下同任何對手同臺競技。”依然是江南人特有的低聲細語，依然是那樣平平和和、波瀾不驚，但在蔣錫培的眉宇間，記者分明感到了一種睥睨天下的豪氣。
（七）遠東明天：光榮與夢想
在宇宙演化的億萬光年中，人類不過是短得不能再短的一個瞬間。然而，有的人終其一生卻一事無成，白白浪費了大好光陰；有的人轟轟烈烈一世，到頭來仍然寂寞潦倒。當生命的堅固被歲月輕而易舉擊得粉碎時，還有什么可以讓心靈永恒？
只有光榮和夢想。
每天早上，蔣錫培總會早早地來到廠區，這里走走，那里轉轉，和早到的員工隨便打個招呼。如果偶爾看到哪里有丟棄的紙屑或煙頭，他都會俯身拾起，順手扔進旁邊的垃圾桶。廠里的一草一木，蔣錫培都了如指掌；很多員工的工作情況、家庭情況，他都能準確無誤地說出來。
他太熟悉遠東了。這棵傾注了他全部心血長成的大樹，就是他的皮膚、他的呼吸、他的心跳，是他全部的生命和最大的價值。遠東長大了，已經經得起風雨的吹打，但它還不是參天巨樹，它還必須努力往上生長，一直到云里，到高高的天空。
電纜業在中國有非常廣闊的市場，僅2001年就達到1200億元，而這個數字還在以每年10%的速度遞增。世界上最大的電纜企業，一年的銷售額是40億美元，而遠東一年的銷售額僅有20多億元人民幣，要和國際巨頭抗衡，遠東還有一段很長的路要走。
生物制藥是一個代表著未來醫藥發展方向的新領域，其擴展空間不可限量。目前三普藥業已在囊中，但遠東從來沒有經營醫藥企業的經驗，下一步該如何走，必須進行更深入的思考，做更周密的部署。
2002年，蔣錫培與美國一家高科技公司合資合作開發生產新型復合材料，市場潛力巨大。如何抓住時機，在國內和國際市場進行更大規模的運作，也是他將投入大量精力的事情。
還有企業發展戰略的制定、資本市場的運作、新產品的開發，等等，一切的一切，都讓蔣錫培一刻都停不下來。
蔣錫培一直在忙碌著，一直在用自己的辛勤和智慧書寫著生命的華章。多年前高考失敗的創痛早已漸漸平復，但那種茫然失措的感覺卻時時刻刻地提醒他要努力。生活不會同情弱者，現實也不相信眼淚，他必須以一種強者的姿態去面對今后的所有挑戰。
帶著榮耀上路，帶著夢想出發，在未來的日子里，遠東少帥蔣錫培將以更大的膽識和更出眾的表現，給所有關心他的人一個更大的驚喜。
注釋
[1]參見《偉大的歷程：中國改革開放30年》第四章載顧亞奇《關于經濟體制改革的討論：商品經濟也就是市場經濟》。