經(jīng)歷10多年的改革，有些問(wèn)題到了不能回避而必須面對(duì)的時(shí)候了。那就是，中國(guó)的改革，下一步該走向何處？
為了控制物價(jià)飛漲，政府出臺(tái)了一系列對(duì)策。物價(jià)的確下去了，但待售貨品卻堆積如山。北京、上海、天津等工業(yè)城市里，停產(chǎn)的工廠每天都在增加。在北京，每天有40個(gè)人“下崗”；而在重工業(yè)基地沈陽(yáng)，100萬(wàn)工人中，已經(jīng)有30萬(wàn)人無(wú)事可做。
同年，蘇聯(lián)局勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，世界上第一個(gè)社會(huì)主義國(guó)家解體……
這一切不得不引起中國(guó)人的關(guān)注和思考。
1991年10月17日至12月14日，時(shí)任中共中央總書(shū)記江澤民召開(kāi)中央各部門包括中國(guó)社會(huì)科學(xué)院研究員的座談會(huì)，集中討論3個(gè)問(wèn)題：
1.用馬克思主義觀點(diǎn)看戰(zhàn)后資本主義經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和現(xiàn)狀。
2.蘇聯(lián)、東歐劇變的根本教訓(xùn)是什么？
3.怎樣建設(shè)有中國(guó)特色的社會(huì)主義？
經(jīng)過(guò)前后10次會(huì)議的討論，與會(huì)學(xué)者專家基本上達(dá)成了共識(shí)，認(rèn)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制和機(jī)制應(yīng)走“市場(chǎng)取向”的路子。此次會(huì)議為中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的走向和路徑提供了理論參考。
許連捷：中國(guó)最大的衛(wèi)生巾企業(yè)
1985年，許連捷創(chuàng)辦恒安公司，1992年成立恒安集團(tuán)公司。恒安的發(fā)展勢(shì)不可擋。當(dāng)年，10條生產(chǎn)線滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)品仍然供不應(yīng)求。1991年，《中國(guó)名牌》商品評(píng)價(jià)中心發(fā)表公告，衛(wèi)生巾項(xiàng)目測(cè)評(píng)表明，“安樂(lè)”衛(wèi)生巾在全國(guó)婦女衛(wèi)生巾的市場(chǎng)占有率高達(dá)40.11%，穩(wěn)居行業(yè)產(chǎn)銷量第一。同年，恒安被評(píng)為“中國(guó)300家最大規(guī)模外商投資企業(yè)”之一。
（一）“這個(gè)行當(dāng)，伸手不見(jiàn)五指哎”
1984年11月底，福建晉江安海鎮(zhèn)通用機(jī)器廠的技術(shù)人員楊榮春手持一份來(lái)自香港的衛(wèi)生巾生產(chǎn)設(shè)備說(shuō)明書(shū)，抱著一腔發(fā)財(cái)夢(mèng)，在安海鎮(zhèn)挨門逐戶地搞推銷。
他敲開(kāi)了一家名叫“天利”的服裝公司，已是當(dāng)?shù)囟ΧΥ竺墓纠习逶S連捷出面接待了他。楊榮春精神抖擻，將自己所推銷的設(shè)備和項(xiàng)目說(shuō)得天上有地下無(wú)，前景無(wú)比之好。
楊榮春的一通吹噓，讓許連捷對(duì)這個(gè)項(xiàng)目有了深刻記憶。
這一年，許連捷剛滿30歲，卻在這方土地上念了整整15年的“生意經(jīng)”。自古閩南重商善賈，民不畏險(xiǎn)，即便是全中國(guó)大割“資本主義尾巴”的年頭，販商文化于此仍然流風(fēng)猶存。許連捷小學(xué)畢業(yè)后便開(kāi)始他“行船走馬三分命，東川無(wú)銀走西山”的生涯，當(dāng)時(shí)他已創(chuàng)辦了一個(gè)汽車運(yùn)輸隊(duì)和一個(gè)合資的天利服裝廠，擁有資產(chǎn)近50萬(wàn)元。在當(dāng)時(shí)的安海鎮(zhèn)，這是一筆了不得的財(cái)富。
不過(guò)像許連捷這樣的“成功人士”，要想令他放棄固有的成功經(jīng)驗(yàn)，另起爐灶二次創(chuàng)業(yè)，畢竟不是一件容易的事情。15年后，許連捷坐在自己新落成的星級(jí)辦公大廈，向記者笑談著他的“幸運(yùn)史”：“當(dāng)時(shí)正值改革開(kāi)放初期，政府號(hào)召人們搞‘三閑起步’，即利用閑資金、閑勞力、閑房產(chǎn)搞家庭加工業(yè)，后來(lái)又號(hào)召大家‘三來(lái)開(kāi)路’，也就是后來(lái)人們講的‘三來(lái)一補(bǔ)’，安海鎮(zhèn)不少家庭都因此富了起來(lái)。但在今天來(lái)看，這些‘先富起來(lái)’的人大多數(shù)只能躲進(jìn)小樓頤養(yǎng)天年，沒(méi)有什么再發(fā)展。我的幸運(yùn)就在于，當(dāng)年的楊技術(shù)員無(wú)意間給我送來(lái)一個(gè)機(jī)會(huì)，而我又無(wú)意間抓住了它?！?/p>
1985年初，天利服裝公司的合作者、港商施文博回家鄉(xiāng)過(guò)年，聽(tīng)說(shuō)許連捷正在思考轉(zhuǎn)產(chǎn)衛(wèi)生巾的事，于是從香港帶回了一大包樣品。許連捷拿著這些潔白如雪、用完即棄的衛(wèi)生巾，滿街去找試用者，不是被人翻白眼就是被罵神經(jīng)病?！斑@個(gè)行當(dāng)，看來(lái)伸手不見(jiàn)五指哎！”許連捷有些灰心喪氣。施文博也有同感：“在大陸這樣經(jīng)濟(jì)落后的社會(huì)，婦女的衛(wèi)生護(hù)理革命想必短期內(nèi)不會(huì)到來(lái)?！?/p>
然而幾個(gè)星期之內(nèi)，衛(wèi)生巾的影子仍在許連捷眼前飄來(lái)飄去。
這時(shí)，完全依靠海外訂單的服裝和拉鏈加工業(yè)在福建省內(nèi)進(jìn)入了高速發(fā)展階段，家家戶戶開(kāi)工，人人奮勇進(jìn)入，利潤(rùn)越攤越薄。在這種形勢(shì)下，許連捷決定把主要精力放在汽車運(yùn)輸隊(duì)這邊。碰巧運(yùn)輸隊(duì)要到上海去修車，他也順便跟著去“考察考察”。臨上車時(shí)，又急匆匆跑回家拎了一袋衛(wèi)生巾樣品。
20世紀(jì)80年代中期的大上海，繁華落盡，風(fēng)光不再，幾天下來(lái)，許連捷一無(wú)所獲。臨到返鄉(xiāng)的前夜，修車師傅請(qǐng)?jiān)S連捷一行人吃飯，推杯換盞、酒酣耳熱之際，許連捷便向眾人談起了自己念念不忘的衛(wèi)生巾。不料修車師傅的太太接過(guò)了話頭：“老許，你可不能搞這個(gè)東西，會(huì)害人的?！痹S連捷嚇了一跳，問(wèn)：“怎么害人？”對(duì)方答：“用了之后又不用，非常不舒服?！痹瓉?lái)幾個(gè)月前修車師傅去廣東幫人維修汽車，正巧碰上一次衛(wèi)生巾展銷，便買了10包帶給太太。然而10包用完之后就再也買不到了，于是這位太太感覺(jué)非常痛苦，很不自在。許連捷興奮起來(lái)：“假如長(zhǎng)期供應(yīng)，你用不用呢？”“那當(dāng)然要用?！?/p>
許連捷得出一個(gè)結(jié)論：原來(lái)這門生意的客戶和抽煙的人沒(méi)什么兩樣，只要進(jìn)入就難以回頭。
正所謂“人不遠(yuǎn)行業(yè)不昌”。從上?；氐桨埠＃S連捷與施文博立即上下奔走、左右串聯(lián)，說(shuō)服了楊榮春及燎原服裝行的洪青山聚資136萬(wàn)元，聯(lián)合注冊(cè)了福建恒安實(shí)業(yè)公司，四位“創(chuàng)業(yè)股東”幾乎押上了各自所有的資產(chǎn)。
“恒安”從香港購(gòu)進(jìn)了一條二手生產(chǎn)線，招聘了100名工人。出任總經(jīng)理的許連捷將自己的產(chǎn)品命名為“安樂(lè)”，寓意為“千百萬(wàn)婦女的安全和快樂(lè)”。
然而一開(kāi)始，“千百萬(wàn)婦女們”似乎并不領(lǐng)這個(gè)情。
“當(dāng)時(shí)生產(chǎn)衛(wèi)生巾風(fēng)險(xiǎn)很大。一方面國(guó)內(nèi)找不到配套材料，全部需要進(jìn)口，成本很高；另一方面由于消費(fèi)觀念問(wèn)題，20世紀(jì)70年代就在國(guó)外相當(dāng)普及的衛(wèi)生巾，在中國(guó)內(nèi)地推銷時(shí)只能暗箱操作。那時(shí)無(wú)論多高的薪水也找不到愿在公共場(chǎng)所推薦婦女用品的女推銷員，只好請(qǐng)男推銷員出馬。男推銷員的水平也不能低，首先要能夠突破自己的心理障礙，其次還要懂得如何消除女性客戶的心理障礙——這在今天看起來(lái)算不得什么，但在當(dāng)時(shí)卻稱得上是一門藝術(shù)。”
回想起并不太遙遠(yuǎn)的1985年，許連捷有種往事如煙的感覺(jué)。也許這樣的經(jīng)歷對(duì)今天的許連捷抑或恒安，可能都再也不會(huì)有了。
一門藝術(shù)，當(dāng)然不是朝夕之功能夠?qū)W成。恒安首批出廠的衛(wèi)生巾，被業(yè)務(wù)員們帶向了福建、廣東的各個(gè)地方，但一包也沒(méi)有賣出去。于是只好改變銷售策略，依靠熟人口碑，“傳幫帶”來(lái)一些零星生意。二手生產(chǎn)線一天的產(chǎn)量，一個(gè)月才能銷完。
這樣下去當(dāng)然不行。還好經(jīng)濟(jì)形勢(shì)越來(lái)越活躍，貿(mào)易公司遍地都是，于是董事會(huì)決定請(qǐng)幾家貿(mào)易公司代銷、寄售。不料到下半年，國(guó)內(nèi)開(kāi)始整頓貿(mào)易公司，恒安的貨款大部分來(lái)不及收回，貿(mào)易公司就人間蒸發(fā)，無(wú)影無(wú)蹤了。沉重的打擊給了許連捷一個(gè)代價(jià)不小的教訓(xùn)：在中國(guó)做企業(yè)，不掌握政策環(huán)境實(shí)在太危險(xiǎn)。
年底清盤，恒安全年總產(chǎn)值65萬(wàn)元，而回籠貨款只有10余萬(wàn)元。
人心惶惶，前景暗淡。許連捷從朋友處高息借款發(fā)了工資，在年終總結(jié)會(huì)上，他給股東和員工們打氣：“我們今天的情況是‘打井十丈，離泉一尺’，大家都要挺一挺。”眾人七嘴八舌指出，唯一的出路就是做廣告。
但是哪還有錢做廣告呢？
1986年，隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和國(guó)人消費(fèi)能力的提高，認(rèn)知的窗口仿佛一夜之間打開(kāi)。沒(méi)有料到的是，中國(guó)女性的覺(jué)醒速度竟然比世界上任何民族都來(lái)得快，衛(wèi)生巾市場(chǎng)立即火爆，供不應(yīng)求。
同年3月初，許連捷接到了投產(chǎn)以來(lái)第一個(gè)要貨電話；下半年，商家們已經(jīng)是開(kāi)著車、提著現(xiàn)金來(lái)安海排隊(duì)等貨。1987年，恒安賺回了全部創(chuàng)業(yè)投資，許連捷簽字打款，又購(gòu)進(jìn)兩條生產(chǎn)線。
形勢(shì)發(fā)功，恒安井噴。借助外來(lái)的火焰，恒安像一只熱騰騰的大面包越烤越脹。而這只“面包”膨脹的速度實(shí)在太快，以至于這一年年底當(dāng)“安樂(lè)”牌衛(wèi)生巾獲得全國(guó)名優(yōu)產(chǎn)品獎(jiǎng)時(shí)，許連捷才來(lái)得及把一批產(chǎn)品親自押進(jìn)上海，并趕到那里穿上了自己第一套簇新的西裝。
（二）企業(yè)的實(shí)質(zhì)就是要搏未來(lái)
恒安借東風(fēng)起飛，既沒(méi)有大筆的廣告開(kāi)支，也沒(méi)有跨國(guó)公司巨額的先期投入和后期運(yùn)作成本，而是一心一意抓質(zhì)量、促產(chǎn)量，成長(zhǎng)竟然奇跡般地迅速。1987年年底，恒安三條生產(chǎn)線每天一班的產(chǎn)量已經(jīng)無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求，于是許連捷下令每天兩班倒。1988—1989年由于宏觀調(diào)控導(dǎo)致國(guó)內(nèi)市場(chǎng)萎縮，別的企業(yè)都在限量生產(chǎn)，恒安卻增產(chǎn)至10條生產(chǎn)線滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)。1991年，《中國(guó)名牌》商品評(píng)價(jià)中心發(fā)表公告，在“衛(wèi)生巾”這一項(xiàng)目上的測(cè)定表明，“安樂(lè)”衛(wèi)生巾在全國(guó)婦女衛(wèi)生巾的市場(chǎng)占有率達(dá)到40.11%，穩(wěn)居行業(yè)產(chǎn)銷量第一。同年，恒安被評(píng)為“中國(guó)300家最大規(guī)模外商投資（三資）企業(yè)”之一。
形勢(shì)的發(fā)展幾乎讓許連捷也犯糊涂了，懷疑是在做夢(mèng)：一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)上的農(nóng)民帶領(lǐng)幾百個(gè)農(nóng)民，在并不先進(jìn)的生產(chǎn)線上，居然打敗了來(lái)自衛(wèi)生巾發(fā)源地的若干強(qiáng)大對(duì)手？就連國(guó)內(nèi)媒體也開(kāi)始大聲稱贊這是“毛澤東小米加步槍戰(zhàn)略在90年代的奇跡翻版”。
然而在另一個(gè)問(wèn)題上，許連捷卻并不糊涂。他發(fā)現(xiàn)，隨著20世紀(jì)90年代以來(lái)婦女衛(wèi)生巾市場(chǎng)總量的放量擴(kuò)張，“恒安”的市場(chǎng)占有率正一個(gè)百分點(diǎn)一個(gè)百分點(diǎn)地往下滑。一方面更多新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D了進(jìn)來(lái)，另一方面從前老的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在日益熟悉中國(guó)的市場(chǎng)環(huán)境。利之所在，天下趨之。如果說(shuō)前幾年恒安稱得上是在波瀾不興的海灘劃船的話，那么進(jìn)入1992年，許連捷突然發(fā)現(xiàn)，自己已經(jīng)是身在鯊魚(yú)叢生的水域試水。
幸運(yùn)女神和奇跡天使當(dāng)然不可能永遠(yuǎn)停留在許連捷的肩頭。
這一年許連捷所遇到的，正是幾年后幾乎所有民營(yíng)企業(yè)家都開(kāi)始直面的關(guān)口，當(dāng)然也正是所有成功的民營(yíng)企業(yè)家所必須跨越的溝坎——是敲鑼打鼓回家過(guò)年，還是去參與這場(chǎng)可能將永不落幕的競(jìng)爭(zhēng)？是仍然抱持“今天種苗，明天吃菜”的心態(tài)，還是下定一個(gè)做百年老字號(hào)的決心？
對(duì)“安樂(lè)”的解釋究竟應(yīng)該是個(gè)人創(chuàng)業(yè)成功后的安居樂(lè)業(yè)，還是讓更多的人在企業(yè)更大的創(chuàng)造中平安喜樂(lè)？
面對(duì)這些一想起來(lái)就頭疼的問(wèn)題，小學(xué)畢業(yè)、農(nóng)民出身的許連捷感到自己有些底氣不足。
有一段時(shí)間，許連捷半個(gè)月沒(méi)在公司露面。他去了香港，希望在這個(gè)曾經(jīng)給了自己第一塊跳板的城市里安靜下來(lái)，找到靈感。
接受采訪的許連捷對(duì)這一段時(shí)間的記憶非常深刻：“香港真是一個(gè)催人上進(jìn)的好城市。在這里你會(huì)發(fā)現(xiàn)，正是那些經(jīng)常坐下來(lái)思考的企業(yè)家創(chuàng)造了這個(gè)熙熙攘攘的大市場(chǎng)。如果你永遠(yuǎn)安靜不下來(lái)，那么你在這里注定一輩子只是一位推銷員，最多是一位受人尊敬的老資格推銷員。但你不是企業(yè)家，哪怕你已經(jīng)掛起了企業(yè)家的牌子?！?/p>
在香港的許連捷還得知，原來(lái)李嘉誠(chéng)、王永慶、包玉剛這些赫赫有名的華人企業(yè)家，也都曾經(jīng)是農(nóng)民出身。三四十年前，他們當(dāng)然也并沒(méi)有今天叱咤風(fēng)云的氣魄和洞見(jiàn)萬(wàn)里的才智，但他們成功了！是不是農(nóng)民更沒(méi)有瞻前顧后的羈絆？是不是農(nóng)民更有著一往無(wú)前搏未來(lái)的勇氣？
在這座舉世聞名的商業(yè)大都市，白天車水馬龍，入夜燈紅酒綠。許連捷常常獨(dú)自拿著一瓶礦泉水，往返于港九之間，觀摩市場(chǎng)。大品牌衛(wèi)生巾的代理商、營(yíng)銷專家成了他的良師益友，富有代表意義的大小超市留下了他的足跡。在這里他發(fā)現(xiàn)，那些來(lái)自發(fā)達(dá)工業(yè)文明的企業(yè)，或是那些善于學(xué)習(xí)發(fā)達(dá)工業(yè)文明的企業(yè)，在市場(chǎng)上將會(huì)有著一天比一天強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
13歲開(kāi)始就每夜夾著草席在許家祠堂睡覺(jué)，8年時(shí)間夜夜與尚賈善貿(mào)的祖宗們共濟(jì)一堂的許連捷，20年后終于在香港形成了自己一個(gè)樸素的理念：做事不成功，無(wú)顏見(jiàn)祖宗。
從香港回來(lái)，許連捷率領(lǐng)考察團(tuán)又馬不停蹄地去了日本。按照原來(lái)的計(jì)劃，此行的目的是去購(gòu)買一些中檔生產(chǎn)設(shè)備以提升生產(chǎn)檔次。然而一行人剛到東京，就聽(tīng)說(shuō)這里一家原來(lái)在衛(wèi)生巾行業(yè)盛名卓著的大企業(yè)宣布破產(chǎn)。許連捷大吃一驚，開(kāi)始潛下心來(lái)研究日本市場(chǎng)的發(fā)展規(guī)律。研究發(fā)現(xiàn)，這里不僅護(hù)翼衛(wèi)生巾早已取代直條型，而且日本衛(wèi)生用品市場(chǎng)由低檔向中檔、由中檔向高檔的變化速度非常之快。
許連捷向來(lái)相信，在消費(fèi)市場(chǎng)上，老外的今天就是我們的明天。然而這個(gè)“明天”究竟何時(shí)到來(lái)卻大有考究。很多企業(yè)就因?yàn)樗悴粶?zhǔn)這個(gè)明天，要么過(guò)早進(jìn)入市場(chǎng)而難以啟動(dòng)，企業(yè)成為“革命先驅(qū)”；要么遲遲不動(dòng)，最后企業(yè)面臨被封殺的危險(xiǎn)。
許連捷也算不準(zhǔn)，但形勢(shì)要求他必須幾天之內(nèi)做出決策。這一進(jìn)一出幾千萬(wàn)上億的資金差，令他內(nèi)心的天平晃晃悠悠，始終落不到實(shí)處。
加大投資奮力上馬，一旦失誤，將會(huì)給企業(yè)造成沉重負(fù)擔(dān)；如果不上，企業(yè)難以提高產(chǎn)品的質(zhì)量和檔次，無(wú)法與即將到來(lái)的跨國(guó)公司相抗衡。經(jīng)過(guò)幾天深思熟慮，許連捷果斷拍板，決定從日本引進(jìn)具有20世紀(jì)90年代國(guó)際最先進(jìn)水平的成套設(shè)備，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)護(hù)翼、熱風(fēng)無(wú)紡布、流延薄膜等高精尖衛(wèi)生巾產(chǎn)品。
“兩害相權(quán)取其輕”，許連捷代表恒安真真正正地下了注。盡管中檔設(shè)備和高檔設(shè)備的價(jià)格相差5倍，達(dá)1億元之多，但許連捷只用一句話說(shuō)服了股東們：“歷史證明，這是我們?cè)诓痪玫膶?lái)擺脫低水平競(jìng)爭(zhēng)的唯一方法?！?/p>
一年多之后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)高檔護(hù)翼衛(wèi)生巾突然熱銷，恒安生產(chǎn)的“安爾樂(lè)”高檔護(hù)翼衛(wèi)生巾迅速擺上了大江南北大中城市的商場(chǎng)柜臺(tái)。三年后，“安爾樂(lè)”護(hù)翼衛(wèi)生巾成為恒安集團(tuán)利潤(rùn)的主要增長(zhǎng)點(diǎn)?！鞍矘?lè)爾”商標(biāo)被國(guó)家工商總局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)，成為當(dāng)時(shí)中國(guó)87個(gè)“馳名商標(biāo)”中的一員。
（三）整合藝術(shù)
經(jīng)此一役，許連捷開(kāi)始漸漸有了清晰而堅(jiān)定的目標(biāo)感：做大自己的企業(yè)。
做大一個(gè)企業(yè)當(dāng)然并非靠一城一池的搶占、一次兩次的決策就能解決問(wèn)題。在大框架的背后，一些艱苦而細(xì)致的整合工作引起了許連捷很深的思考：譬如品牌如何延伸，質(zhì)量如何提升；又譬如銷售如何暢通，成本怎樣控制，等等。
許連捷明白，這些問(wèn)題處理得得當(dāng)與否，很大程度上決定了恒安人和恒安產(chǎn)品在市場(chǎng)上的形象是烏泱泱的一群圈錢者，還是一支整齊劃一的正規(guī)軍。
品牌延伸對(duì)許連捷而言或許相對(duì)輕車熟路一點(diǎn)，它涉及兩個(gè)環(huán)節(jié)：引進(jìn)及研發(fā)。然而對(duì)于“恒安”這種完全以自有資金拓展品牌空間的企業(yè)來(lái)說(shuō)，“更新找死，不更新等死”的悖論始終都如影隨形，在這個(gè)過(guò)程中的每一個(gè)錯(cuò)誤都可能令企業(yè)元?dú)獯髠?/p>
“每一次新產(chǎn)品的出籠，從最初決定上馬，到這個(gè)產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，到最后通過(guò)生存檢驗(yàn)這一關(guān)，敝人的臉上一般都要多添一道兩道皺紋?！闭f(shuō)這話時(shí)，許連捷的臉瘦而黑，皺紋如刀刻，看上去比實(shí)際年齡要大得多。
1999年5月底，當(dāng)記者來(lái)到晉江安海采訪，恒安的品牌延伸戰(zhàn)略已經(jīng)初現(xiàn)規(guī)模：直條衛(wèi)生巾以“安樂(lè)”為核心品牌生產(chǎn)和銷售，分標(biāo)準(zhǔn)型、保健型和圓弧型；護(hù)翼衛(wèi)生巾以“安爾樂(lè)”為核心品牌生產(chǎn)和銷售，分標(biāo)準(zhǔn)護(hù)翼型、立體護(hù)翼型及超薄護(hù)翼型；新開(kāi)發(fā)的護(hù)墊同樣以“安爾樂(lè)”品牌形象推出；嬰兒紙尿褲則以“安兒樂(lè)”品牌經(jīng)營(yíng)……在恒安管理層，這份業(yè)績(jī)被稱為“品牌的橫向整合”。
1993年歲末，許連捷又批準(zhǔn)實(shí)施了一項(xiàng)“品牌垂直整合工程”，其基本思路是，以一個(gè)核心產(chǎn)品、一項(xiàng)核心技術(shù)、一個(gè)核心品牌為中心，向衛(wèi)生巾產(chǎn)業(yè)鏈的上游和下游延伸企業(yè)的可控范圍。
首先，在原材料上游，對(duì)于企業(yè)不能自己生產(chǎn)的原材料，恒安實(shí)行總部集中采購(gòu)制以統(tǒng)一品質(zhì)，減少風(fēng)險(xiǎn)；而對(duì)企業(yè)能夠生產(chǎn)的無(wú)紡布、熱融黏膠、包裝帶、透氣薄膜，以及必須生產(chǎn)的部分特殊材料，采取總部統(tǒng)一生產(chǎn)配送制度，以保證質(zhì)量，降低成本，拓展利潤(rùn)空間。
其次，根據(jù)衛(wèi)生巾產(chǎn)品體積大、重量輕、運(yùn)輸半徑有限的特點(diǎn)，許連捷開(kāi)始大刀闊斧地實(shí)施企業(yè)異地化生產(chǎn)戰(zhàn)略，共在全國(guó)14個(gè)省市設(shè)立了17家生產(chǎn)基地。在總公司對(duì)各基地實(shí)行控股，并在派駐品質(zhì)管控人員和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的前提下，許連捷大膽地將管理權(quán)交給了當(dāng)?shù)亟?jīng)理人，實(shí)行獨(dú)立核算，讓經(jīng)理人自己做老板。此舉有效地化解了當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)家憂心忡忡的如恒安這類企業(yè)的“異地化陷阱”問(wèn)題。
在促使企業(yè)產(chǎn)品直接在市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)“最驚險(xiǎn)一跳”的營(yíng)銷部門，許連捷提出：恒安的營(yíng)銷分公司既要比外資同行政策更靈活，網(wǎng)絡(luò)毛細(xì)血管更密集，又要比國(guó)內(nèi)同行更有組織，整體調(diào)控能力更強(qiáng)。并逐步在經(jīng)營(yíng)中提煉了一套有恒安特色的分銷模式——多渠道分銷制，即產(chǎn)品分銷管道。既有社會(huì)多級(jí)批發(fā)渠道，也有自己的快速直銷通道。
幾年磨合下來(lái)，恒安的營(yíng)銷體系終于成為國(guó)內(nèi)同行中分布最廣、效率最高，卻又最易控制的“黃金通道”。
許連捷的過(guò)人之處在于，他或許比任何人都更知道，在發(fā)展的前提下，恒安該如何向同行學(xué)習(xí)，如何向市場(chǎng)學(xué)習(xí)?！昂惆矅?guó)際”的總裁助理童廉章告訴記者，許連捷從不在辦公室做出決策，而往往是他在國(guó)內(nèi)外考察的時(shí)候，在他于商場(chǎng)柜臺(tái)的流連中，以及他買來(lái)酒菜與一線推銷員的閑聊中，一個(gè)想法漸漸萌生，然后讓下屬形成文字、形成框架、形成體系。所以許連捷的“二傳手”們個(gè)個(gè)具有深厚的文化修養(yǎng)和理論功底。
企業(yè)整合工作大約經(jīng)過(guò)了兩年時(shí)間。到1995年，恒安基本上形成了市場(chǎng)價(jià)格統(tǒng)一、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一、生產(chǎn)工藝統(tǒng)一、資源分配統(tǒng)一的聯(lián)合艦隊(duì)?wèi)B(tài)勢(shì)，企業(yè)邊際利潤(rùn)率由6.6%提升為22%。從這年開(kāi)始，恒安度過(guò)了它的創(chuàng)業(yè)危險(xiǎn)期，實(shí)現(xiàn)了年平均42%的增長(zhǎng)率，并持續(xù)穩(wěn)居國(guó)內(nèi)衛(wèi)生巾市場(chǎng)占有率第一的“王座”。
（四）最古老的鑰匙與最復(fù)雜的鎖
廣東省改革元老任仲夷說(shuō)過(guò)一句名言：“發(fā)展是硬道理，但比發(fā)展更硬的道理是客觀規(guī)律。”
有一段時(shí)間，許連捷便拿著這“客觀規(guī)律”四個(gè)字去游說(shuō)自己的員工。
他說(shuō)：“隨著企業(yè)的發(fā)展，不單是產(chǎn)品要更新?lián)Q代，而且管理結(jié)構(gòu)也需要不斷地補(bǔ)充新鮮血液，不斷地形成人才循環(huán)，這是客觀規(guī)律?！辈涣线@個(gè)說(shuō)法捅了馬蜂窩：換換產(chǎn)品也罷了，動(dòng)輒要換換人，昨天的貢獻(xiàn)怎么計(jì)算？20年的汗馬功勞怎么折價(jià)？40年的故人情分如何對(duì)待？老兄弟們鬧開(kāi)情緒，于是工作也便懶心無(wú)常。
然而客觀規(guī)律又實(shí)實(shí)在在地?cái)[在許連捷面前：恒安從一個(gè)一條生產(chǎn)線、100人起家的農(nóng)民企業(yè)，發(fā)展到今天的上百條生產(chǎn)線、上萬(wàn)名員工，體積膨脹了，目標(biāo)變化了，人才素質(zhì)和結(jié)構(gòu)卻幾乎沒(méi)有變化。一個(gè)像恒安這樣的大企業(yè)，面對(duì)日益復(fù)雜的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，管理者的經(jīng)驗(yàn)固然重要，然而不懂得大企業(yè)運(yùn)作的專業(yè)知識(shí)，不尊重企業(yè)的成長(zhǎng)周期及管理者的“生命周期”，顯然就是必死無(wú)疑。
“那段日子，企業(yè)的人才少得連一個(gè)秘書(shū)都不敢配，稍微比較順眼的人都只好放到第一線去。這反而養(yǎng)成了習(xí)慣，到今天我也沒(méi)配一個(gè)秘書(shū)?！被剡^(guò)頭來(lái)，許連捷還認(rèn)識(shí)到：“有人說(shuō)‘堡壘最容易從內(nèi)部攻破’，其實(shí)在我看來(lái)，任何企業(yè)內(nèi)部人自己都不愿意搞垮自己，而是在于其不懂，瞎搞?！?/p>
找懂的人來(lái)，找能干的人來(lái)，找專業(yè)的人來(lái)，這是許連捷恪守的原則。
1996年，橫亙?cè)谠S連捷前面的是一個(gè)問(wèn)題的兩個(gè)方面：其一，怎樣才能實(shí)現(xiàn)公司管理人員的新舊交替、平穩(wěn)過(guò)渡，讓能人進(jìn)入管理崗位？其二，能人上臺(tái)之后，怎樣才能保證他們一心一意、全力以赴地維護(hù)企業(yè)的利益？
一項(xiàng)公司制度的執(zhí)行情況給了許連捷很深的觸動(dòng)。按照規(guī)定，公司內(nèi)部的任何人都不配備專車，無(wú)論誰(shuí)要用車，只要是私事，都得按每公里兩元錢計(jì)費(fèi)。然而許連捷發(fā)現(xiàn)，除了他和幾位股東“嚴(yán)格遵守紀(jì)律”以外，其余中層干部大多在辦公事的時(shí)候，順便把私事也辦了。原因當(dāng)然不言自明：自己的能省就省，公家節(jié)約與否和我無(wú)關(guān)。
他想起20年前農(nóng)村的一個(gè)奇特景象：生產(chǎn)隊(duì)敲鐘開(kāi)工，農(nóng)民們便扛著鋤頭、草鏟到田間睡覺(jué)；下午收工后，各家各戶在自留地里才開(kāi)始了一天真正的忙碌。
如何讓所有的管理者都意識(shí)到無(wú)論節(jié)約的成本還是創(chuàng)造的價(jià)值都有自己的一份呢？假如恒安集團(tuán)實(shí)行內(nèi)部股份化，一切問(wèn)題不就迎刃而解了嗎？
人是自利的動(dòng)物，這是一把最古老的“鑰匙”。許連捷準(zhǔn)備用它來(lái)打開(kāi)現(xiàn)代企業(yè)最復(fù)雜的“鎖”——如何調(diào)動(dòng)人的積極性。
內(nèi)部股份化方案其實(shí)唯一需要過(guò)的就是許連捷等幾位早期股東的心理關(guān)口。恒安董事會(huì)最后通過(guò)了這個(gè)方案，這不禁令人聯(lián)想到經(jīng)濟(jì)學(xué)界的一個(gè)命題：企業(yè)的成功不僅僅取決于企業(yè)家的能力，同時(shí)還取決于企業(yè)家對(duì)自我欲望的約束。
大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的股份制改造通常是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，而且動(dòng)作遲緩。許連捷卻是說(shuō)干就干。1997年初，恒安集團(tuán)內(nèi)部股份化工作推行開(kāi)來(lái)，數(shù)百名打工仔一夜之間變成了股東。
創(chuàng)業(yè)階段的“功臣”想通了：股東不一定參與經(jīng)營(yíng)，請(qǐng)人來(lái)幫自己經(jīng)營(yíng)，幫自己賺錢，何樂(lè)而不為？后來(lái)的能人高手們興奮了，有多大能力、用多少努力就能為自己創(chuàng)造多少資本增值，這份價(jià)值實(shí)現(xiàn)感令所有人傾情投入。這讓許連捷第一次在企業(yè)里感受到了“從個(gè)人英雄主義到集體英雄主義”的氛圍，而恒安集團(tuán)人事部的電話也第一次忙過(guò)了銷售部。
在這個(gè)春天，恒安董事會(huì)為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展留下了一筆寶貴財(cái)富：
1.一批優(yōu)秀的“二傳手”；
2.一個(gè)相互妥協(xié)、共同致富的股權(quán)方案；
3.一個(gè)牽動(dòng)全社會(huì)目光的監(jiān)督機(jī)制。
這其中的第三點(diǎn)，是在1998年的年末歲尾才最終得以實(shí)現(xiàn)的。
（五）什么樣的企業(yè)才能長(zhǎng)治久安
一般人認(rèn)為，企業(yè)要想立于不敗之地，需要兩個(gè)基本條件：一是經(jīng)營(yíng)不斷創(chuàng)新，活力足，后勁大；二是有充沛的流動(dòng)資金，手中有糧，心中不慌。在這兩方面，恒安已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)將國(guó)內(nèi)同行拋在了身后。
然而，許連捷卻始終感到有些地方做得還不夠。
1997年底，他突然在董事會(huì)上提出：能否考慮恒安在香港上市的問(wèn)題?！巴緜儭甭勓源篌@：眼下企業(yè)利潤(rùn)豐厚，負(fù)債率極低，一旦上市，就必須拿出利潤(rùn)來(lái)分給股民，無(wú)所求而有所付出，許連捷是不是瘋了？
董事會(huì)開(kāi)得十分熱烈，其中尤以許連捷嗓門最大，用語(yǔ)最書(shū)面，理由最堂皇：“其一，香港股市是世界范圍內(nèi)的成熟市場(chǎng)，法制健全，在香港上市能夠推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部改進(jìn)管理，規(guī)范運(yùn)作。其二，海外股民投資，大都是委托各種基金會(huì)來(lái)操作，像美林、摩根這樣的大基金會(huì)，定期都要對(duì)上市公司做經(jīng)營(yíng)狀況分析報(bào)告，幾乎等于是在為企業(yè)做免費(fèi)的財(cái)務(wù)咨詢，這些報(bào)告對(duì)恒安的經(jīng)營(yíng)非常重要，如果請(qǐng)專門的財(cái)務(wù)咨詢公司得花多少錢？其三，恒安面對(duì)日益強(qiáng)盛的跨國(guó)集團(tuán)挑戰(zhàn)者，要想長(zhǎng)久保持銷量第一，必須盡快與國(guó)際接軌，從本質(zhì)上實(shí)行開(kāi)放式經(jīng)營(yíng)。上市的代價(jià)可能是幾千萬(wàn)港幣的支出，但國(guó)際化的沖擊也會(huì)盡快使我們脫離‘一畝田三分地’的小農(nóng)經(jīng)營(yíng)意識(shí)。”
這樣的董事會(huì)一開(kāi)再開(kāi)，許連捷甚至請(qǐng)來(lái)各路專家，借各種可行性論證向股東們說(shuō)明利弊。股東們漸漸心動(dòng)，上市工作也就進(jìn)入籌備階段，香港地區(qū)的會(huì)計(jì)師、律師的大隊(duì)人馬開(kāi)始進(jìn)駐恒安，各項(xiàng)工作按部就班地展開(kāi)了。
籌備上市過(guò)程中發(fā)生了一些令人手忙腳亂的故事。
例如，恒安全國(guó)各地經(jīng)營(yíng)部的辦公室很多都是租的民房，與房東簽份合同便進(jìn)場(chǎng)辦公，沒(méi)有租賃許可證。在準(zhǔn)備上市文件時(shí)，香港地區(qū)的律師說(shuō)這樣不行，因?yàn)閮?nèi)地有法規(guī)，租賃房屋必須辦理租賃許可證。恒安當(dāng)即通知各地經(jīng)營(yíng)部連夜補(bǔ)辦。因此，恒安的許多租賃許可證都是各經(jīng)營(yíng)部所在地的第一份，因?yàn)橹皬膩?lái)沒(méi)人辦過(guò)。又如，在財(cái)務(wù)上，香港地區(qū)的審計(jì)師告訴恒安：未到賬的應(yīng)收款不能計(jì)入利潤(rùn)，且超過(guò)6個(gè)月，必須從利潤(rùn)里撥壞賬準(zhǔn)備金；公司的賬務(wù)要全部透明化，不允許有陰暗角落；董事會(huì)新增3名獨(dú)立非執(zhí)行董事，不持有股份，擔(dān)任監(jiān)事工作；財(cái)務(wù)總監(jiān)必須是香港地區(qū)的注冊(cè)會(huì)計(jì)師。
這些都是內(nèi)地的企業(yè)聞所未聞的“多余麻煩”，許連捷接連發(fā)號(hào)施令：“一切按國(guó)際慣例辦事?！?/p>
萬(wàn)事俱備，只欠東風(fēng)。1998年年底，上市工作進(jìn)入倒計(jì)時(shí)，但關(guān)鍵時(shí)刻卻節(jié)外生出枝蔓來(lái)：主承銷商突然打來(lái)電話，要求降低發(fā)行價(jià)格，否則退出合作。按香港聯(lián)交所規(guī)定，所有申請(qǐng)?jiān)诟凵鲜械墓?，必須與承銷商預(yù)先商定一個(gè)發(fā)行價(jià)，而承銷商以這個(gè)價(jià)格悉數(shù)包銷上市股票。適值國(guó)際金融大鱷與香港特別行政區(qū)政府的8月激戰(zhàn)剛剛結(jié)束，人們驚魂未定，資本市場(chǎng)大市低迷，股市面臨動(dòng)搖。如果在恒安上市的12月香港股市突然下滑，主承銷商的風(fēng)險(xiǎn)不言而喻。減少風(fēng)險(xiǎn)的唯一辦法，就是犧牲上市公司的利益，降低股票發(fā)行價(jià)格。
最后關(guān)頭冒出這檔事，許連捷急怒攻心，一夜間幾乎急白了頭。如果同意降價(jià)，企業(yè)價(jià)值尚未上市就已經(jīng)貶值。
許連捷親赴香港，聘請(qǐng)全球最優(yōu)秀的金融專家分析預(yù)測(cè)1998年12月的港股走向，得出了大勢(shì)向好的判斷。許連捷向外界發(fā)出信息：寧換承銷商，不降發(fā)行價(jià)。恒安臨陣易帥，震驚香港地區(qū)的媒體。
重新崛起的BNP（百富勤）在關(guān)鍵時(shí)刻找上門來(lái)，在與恒安緊急磋商后，接過(guò)“接力棒”，擔(dān)綱新承銷商。1998年12月8日，“恒安國(guó)際”正式掛牌，以9.03倍的市盈率順利入市，同時(shí)創(chuàng)下了這一年港股上市最高市盈率和最高認(rèn)購(gòu)倍數(shù)的奇跡。
許連捷圓滿完成了他與國(guó)際接軌的夙愿。
傅軍：“多棲發(fā)展”的企業(yè)家
1990年10月，傅軍棄政從商，由1000美元起家，創(chuàng)立新華聯(lián)集團(tuán)，自此擔(dān)任董事局主席兼總裁，同時(shí)兼任全國(guó)工商聯(lián)副主席、全國(guó)政協(xié)委員、中國(guó)外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)理事、湖南省工商聯(lián)副主席、北京湖南企業(yè)商會(huì)會(huì)長(zhǎng)、湖南省外商投資企業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)等職。
（一）與往事干杯
童年，一根木棍，一盞馬燈，七八歲的傅軍和父親常常這樣走在湖南鄉(xiāng)下清冷的夜風(fēng)中，一大一小兩個(gè)背影。父親是湖南省模范村黨支部書(shū)記，每次村里開(kāi)會(huì)，他都帶著傅軍同去。父親的講話總是讓村民群情激昂，一旁的傅軍耳濡目染，幼小的心靈也在輕輕地躍動(dòng)著。
至今，談到父親，動(dòng)情之處，傅軍眼里就會(huì)溢滿驕傲和疼痛。父親是共產(chǎn)黨基層干部，是傅軍心中的英雄，在組織村民修枝柳鐵路時(shí)染病去世。那時(shí)傅軍已是醴陵五中團(tuán)委副書(shū)記了，他潛移默化地秉承了父親的所有優(yōu)點(diǎn)。
19歲，傅軍當(dāng)上了公社黨委副書(shū)記；21歲，任黨委書(shū)記。一個(gè)乳臭未干的小青年，一步入社會(huì)就邁上了鄉(xiāng)村政治舞臺(tái)的制高點(diǎn)，并取得了成功。傅軍說(shuō)，他學(xué)會(huì)了三件制勝法寶。
一是激發(fā)理想?！白怨艧o(wú)湘不成軍”，耿介爽直的湖南人都是拼命三郎，尤其是血性青年，更愿為理想而戰(zhàn)。傅軍高屋建瓴，以當(dāng)年父親宣傳鼓動(dòng)家的口才激發(fā)起每個(gè)人心中的希望。二是善用干部。他重點(diǎn)抓各村黨支部書(shū)記、村長(zhǎng)的工作，天天與他們?cè)谝黄?，謀劃工作，造福一方。三是出點(diǎn)子。他沒(méi)日沒(méi)夜地為治下10多家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)運(yùn)作市場(chǎng)，并鼓勵(lì)鄉(xiāng)民們?cè)谄髽I(yè)里熱火朝天地大干工作。
“少年壯志不言愁”。就這樣，這個(gè)癡狂年輕人站在了思想的風(fēng)口，宣傳鼓動(dòng)和體貼民眾使他能號(hào)令四方，抓經(jīng)濟(jì)使他熟悉了企業(yè)的細(xì)胞肌體。
1984年，26歲的傅軍調(diào)任醴陵市外貿(mào)局局長(zhǎng)，自此醴陵外貿(mào)出口額連續(xù)4年全省第一；1988年，傅軍調(diào)任湖南省外經(jīng)委工藝品進(jìn)出口集團(tuán)公司副總經(jīng)理，自此湖南特色產(chǎn)品出口被全國(guó)矚目。
后來(lái)，他決定辭職，辭去正處級(jí)干部職務(wù)，然后“下?！?。
促使他“下?！钡闹苯釉蚴牵涸谧弑楹仙缴剿M織出口貨源的同時(shí)，他看到了太多面朝黃土背朝天的農(nóng)民的痛苦，他在同妻子交心時(shí)流下淚來(lái)：“我見(jiàn)不得鄉(xiāng)親們哭，我見(jiàn)不得他們迷茫無(wú)助的眼神……”
這時(shí)，一位老領(lǐng)導(dǎo)送給傅軍一句話：“男人要遠(yuǎn)走，才能高飛。”
于是傅軍決心“豁出去了”，自己成立貿(mào)易公司，將湖南產(chǎn)品賣到國(guó)外去。他的光榮與夢(mèng)想，他對(duì)湖南農(nóng)民的那份感情，支撐著他勇往直前。
（二）原始森林，理想，第一桶金
如果你愛(ài)著，就在心里寫下祝福，讓距離保持靈魂的高尚；
如果你是戰(zhàn)士，就在硝煙中遠(yuǎn)赴戰(zhàn)場(chǎng)，用理想保持心靈的堅(jiān)強(qiáng)。
——蘇格蘭民歌
這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代。
在吉隆坡華僑商人曾欽泉的幫助下，傅軍用1000美元注冊(cè)成立了馬來(lái)西亞華聯(lián)貿(mào)易有限公司。他設(shè)想的生意鏈條是：依靠與國(guó)內(nèi)各貿(mào)易公司結(jié)下的商業(yè)關(guān)系和積累的經(jīng)營(yíng)之道，借助曾欽泉在馬來(lái)西亞的基礎(chǔ)，迅速打造國(guó)內(nèi)外客戶網(wǎng)絡(luò)；然后從湖南采購(gòu)罐頭、乳豬、乳鴿、蓮子等土特產(chǎn)品銷往馬來(lái)西亞，再把馬來(lái)西亞的紙張、橡膠、木材、木漿等工業(yè)原材料銷回國(guó)內(nèi)。
董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理兼員工傅軍開(kāi)始奔波在一條荊棘叢生的陽(yáng)光大道上。
西方人做生意講法理，中國(guó)人做生意喜講義理、情理，這是中國(guó)特色，更是儒家文化所及之處的特色。這賦予了傅軍“做生意就是做人，交朋友就是交心”的生存理念。
熱情加誠(chéng)信，成為傅軍孤身闖南洋的立身之本。
1991年，傅軍從湖南收購(gòu)蓮子，不料突發(fā)洪水使收購(gòu)價(jià)飛漲，超過(guò)了馬來(lái)西亞商人開(kāi)出的購(gòu)買價(jià)格。此時(shí)，他完全可以以人力不可抗拒的理由撕毀合同。但他思慮再三，堅(jiān)持做完生意，結(jié)果虧損七八萬(wàn)元。對(duì)方得知消息后深受感動(dòng)，說(shuō)：“你生意剛起步，尚能一諾千金。僅此一點(diǎn)，我們就可以長(zhǎng)期合作！”隨即追加了一單生意，讓傅軍賺了20多萬(wàn)元。
這就是生意的辯證法?！八越慌笥岩欢ㄒ芯窬辰纾錾庖欢ú灰嫉没际В岬?！”一臉和善、樸實(shí)、堅(jiān)毅的傅軍，總給人一種安全感。這樣的人難道還不值得信賴嗎？這種“能舍才能得”的辯證思想，正是中國(guó)傳統(tǒng)哲學(xué)的精髓所在。
1991年，湖南人造板廠投巨資，擬進(jìn)軍家具三合板市場(chǎng)，但苦于得不到優(yōu)質(zhì)表背板，正在四處求購(gòu)。得到此消息，傅軍如獲至寶：馬來(lái)西亞不但木材豐富、加工業(yè)發(fā)達(dá)，而且還是自己的創(chuàng)業(yè)大本營(yíng)。
機(jī)不可失，馬不停蹄。傅軍東奔西走尋找合作伙伴，然而事與愿違，眾多馬來(lái)西亞表背板廠家異口同聲回答“不”！這些廠家完全可以自己將表背板壓成三合板賣到中國(guó)，憑什么要讓外人從中橫插一杠？
索羅斯曾說(shuō)：“對(duì)我而言，冒險(xiǎn)是清楚思考的根本原因?！边@句話同樣適用于傅軍。正是這單生意的“不可能”，激發(fā)了他骨子里那份湖南人的血性。他決心棋出險(xiǎn)招，劍走偏鋒。
半年里，他又找了數(shù)十家企業(yè)，一次次遭遇冰冷的閉門羹，傅軍不氣餒、不后退，最終，他鎖定了西馬原始森林中的中國(guó)臺(tái)灣公司長(zhǎng)榮木業(yè)。那里路途遙遠(yuǎn)崎嶇，森林中巨蚊奇毒無(wú)比，傅軍乘飛機(jī)，坐吉普，爬山路，忍叮咬，一次失敗來(lái)兩次，兩次失敗來(lái)三次。第三次，傅軍改變了談判策略：“表背板和三合板我都要。”終于達(dá)成協(xié)議。
成交條件并不復(fù)雜：傅軍每月買1000立方米表背板，但必須同時(shí)買2000立方米成品三合板。傅軍將三合板就地平價(jià)處理，然后將表背板銷回國(guó)內(nèi)。第一單做下來(lái)，傅軍發(fā)揮他的“朋友外交”攻勢(shì)，成功地將兩種板材的進(jìn)貨比例調(diào)整成了2:3，隨后傅軍的砝碼越加越高，長(zhǎng)榮木業(yè)在他迅猛的銷售勢(shì)頭前不得不步步退讓。
這場(chǎng)無(wú)聲的戰(zhàn)斗最終以傅軍獲勝而結(jié)束，他戰(zhàn)勝了對(duì)手，也戰(zhàn)勝了自己。生意持續(xù)做了3年，每年銷售額1億元以上，加上紙張、木漿等生意，傅軍的華聯(lián)貿(mào)易公司年利潤(rùn)也做到了1000萬(wàn)元人民幣。
生命付出，終得報(bào)償。傅軍提著他的第一桶沉甸甸的金子，想回國(guó)了。
（三）像章魚(yú)一樣擁抱長(zhǎng)沙
狂妄的人自稱命運(yùn)的主人，謙卑的人甘為命運(yùn)的奴隸。此外還有一種人照看命運(yùn)，不強(qiáng)求、不畏怯。走運(yùn)時(shí)他揶揄自己的好運(yùn)，倒運(yùn)時(shí)他調(diào)侃自己的厄運(yùn)；他無(wú)視命運(yùn)，又與命運(yùn)結(jié)伴而行。傅軍說(shuō)：“命運(yùn)就是你對(duì)待命運(yùn)的態(tài)度，是你不斷努力的那個(gè)過(guò)程?！?/p>
中國(guó)大量的成功企業(yè)曾經(jīng)屬于“機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)型”企業(yè)，靠時(shí)代背景獲得免費(fèi)午餐而一夜成名。那時(shí)，好像企業(yè)不需要戰(zhàn)略，只需要勇敢。
1992年，在國(guó)外經(jīng)風(fēng)闖浪的傅軍回到國(guó)內(nèi)，像狼一樣搜獵著更大的資金出路。他發(fā)現(xiàn)，廣西北海的房地產(chǎn)正掀起一陣陣熱浪?！拔覀?cè)亲鲑Q(mào)易的，對(duì)于如何做大做強(qiáng)并不清楚，但相信流行南洋的一句口頭禪：不搞貿(mào)易不活，不搞實(shí)業(yè)不穩(wěn)，不搞房地產(chǎn)不發(fā)?！?/p>
傅軍決意揮師北海。
當(dāng)時(shí)北海的房地產(chǎn)以旅游景點(diǎn)銀灘為開(kāi)發(fā)中心，具有諷刺意味的是，整個(gè)開(kāi)發(fā)熱潮也正如建立在沙灘上的大廈，根基下是浮土，是流沙，最終遭遇了一個(gè)噩夢(mèng)般的坍塌之夜。傅軍正準(zhǔn)備放手一搏，卻發(fā)現(xiàn)北海城市人口僅僅三四十萬(wàn)，卻蓋了七八十萬(wàn)人住的房子，這不是泡沫是什么！他當(dāng)機(jī)立斷，在別人依然利令智昏之時(shí)，他以每平方米低于市價(jià)200—300元的價(jià)格將手里的3個(gè)項(xiàng)目全部轉(zhuǎn)讓，抽身而退。
“這是一次不折不扣的勝利大逃亡?！弊罱K2000多家房地產(chǎn)公司因國(guó)家重拳整頓而損失慘重，別人捶胸頓足、呼天搶地之時(shí)，傅軍卻已懷著慶幸在長(zhǎng)沙總結(jié)教訓(xùn)了。
長(zhǎng)沙是傅軍的家，在從官場(chǎng)到商海的奮斗歷程中，他在這里織下了密如蛛網(wǎng)的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。他知道，這是真正的人力資本。
在管理學(xué)里，有一個(gè)術(shù)語(yǔ)叫作“社會(huì)資本的結(jié)構(gòu)性空洞”，大意是說(shuō)我們每個(gè)人都有些難以進(jìn)入的圈子，從而使一些能橫跨不同圈子的人形成了競(jìng)爭(zhēng)的比較優(yōu)勢(shì)。他們織就的網(wǎng)絡(luò)空洞越小，勢(shì)力范圍就越大。傅軍也許不懂這個(gè)概念，但卻最大可能地發(fā)揮了他的這一核心競(jìng)爭(zhēng)力。
依托這種“關(guān)系資源”，傅軍在生他養(yǎng)他的故鄉(xiāng)如魚(yú)得水。他以外商身份迅速成立了湖南新華聯(lián)投資實(shí)業(yè)有限公司，總部設(shè)在老干部局。之后制定了兩條腿走路的發(fā)展戰(zhàn)略：一是房地產(chǎn)，二是制造業(yè)。傅軍在追求專業(yè)化的同時(shí)，絕不排除多元化，因?yàn)閷I(yè)化企業(yè)在出現(xiàn)內(nèi)部管理失誤或行業(yè)不景氣時(shí)，一籃子雞蛋會(huì)被全部打碎。
于是他在大力投入房地產(chǎn)的同時(shí)，大刀闊斧地對(duì)陶瓷、塑膠、合金、汽車、高科技、特種材料、餐飲等產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了全資、控股和參股等多種形式的投入，四面出擊，處處開(kāi)花。
1994年，長(zhǎng)沙商業(yè)圈表面一片寧?kù)o，但深水處卻開(kāi)始不平靜了。
章魚(yú)是海洋中最聰明的動(dòng)物之一。它總是在水底潛行，兩只不停轉(zhuǎn)動(dòng)的眼睛對(duì)光線和移動(dòng)的物體極為敏感，八只長(zhǎng)長(zhǎng)的觸手力量強(qiáng)大，是它最好的武器。任何時(shí)候，它只需要三只觸手就能支撐身體迅速移動(dòng)，向獵物發(fā)動(dòng)最迅猛的攻擊。傅軍就像一只章魚(yú)，成為一位商海深處優(yōu)秀的掠食者。加之國(guó)家正在倡導(dǎo)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組，新華聯(lián)瞄準(zhǔn)大勢(shì)乘風(fēng)而上，一個(gè)穩(wěn)健的多元化產(chǎn)業(yè)框架很快形成。
1994年，曾飲譽(yù)全球的“醴陵陶瓷”因國(guó)際形勢(shì)變化出現(xiàn)銷售下滑，傅軍慧眼識(shí)商機(jī)，認(rèn)為“愈冷愈熱”，成功控股醴陵市嘉樹(shù)鄉(xiāng)陶瓷廠。隨著體制和經(jīng)營(yíng)方式的大換血，華聯(lián)陶瓷產(chǎn)品以創(chuàng)新滿足國(guó)際市場(chǎng)，一躍成為湖南瓷業(yè)領(lǐng)頭羊，年出口額高達(dá)1.3億元。
1996年，傅軍投資山東淄博東岳化工公司，以34.7%的股份成為最大股東。他大膽授權(quán)，將董事長(zhǎng)之位讓給了原公司總經(jīng)理，再次發(fā)揮當(dāng)年“善用干部”的經(jīng)驗(yàn)，知人善任。2002年，制冷劑F22產(chǎn)銷量達(dá)7萬(wàn)噸，高居亞洲榜首。
1996年，傅軍在湖南省政府的支持下參股湖南長(zhǎng)豐汽車廠，與日本三菱合作生產(chǎn)“獵豹”越野車。2002年，“獵豹”市場(chǎng)全線飄紅，銷售157萬(wàn)輛，居國(guó)內(nèi)越野車第一。
新華聯(lián)縱橫天下，向各個(gè)方向伸出它強(qiáng)健的觸手。到2002年，傅軍的新華聯(lián)集團(tuán)全資和控股企業(yè)達(dá)22家，參股企業(yè)10家，一個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)漸漸浮出水面。
建立這個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，傅軍只用了一條最簡(jiǎn)單的法則：所有投資都與人合作。在他看來(lái)，項(xiàng)目再好，如果它的經(jīng)營(yíng)者不是技術(shù)和經(jīng)營(yíng)的行家里手，與你的理念性情不相融，那么，你最好離這個(gè)項(xiàng)目遠(yuǎn)一些。
由此，新華聯(lián)集團(tuán)走出了一條“以小博大，滾動(dòng)發(fā)展”的經(jīng)營(yíng)之路，集團(tuán)各企業(yè)成功與否的標(biāo)準(zhǔn)變成了賺錢多少。以此為標(biāo)準(zhǔn)，傅軍最感自豪的是他在中國(guó)白酒行業(yè)投下的一顆重磅炸彈——金六福。
（四）明天意味著重大事件
一個(gè)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，可以用四個(gè)問(wèn)題來(lái)說(shuō)明：一是憑什么凝聚人心；二是憑什么安排今天（核心業(yè)務(wù)）、明天（增長(zhǎng)業(yè)務(wù)）和后天（未來(lái)業(yè)務(wù)）的三層產(chǎn)業(yè)鏈；三是憑什么獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；四是憑什么獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
中國(guó)企業(yè)多以第三點(diǎn)而獲成功，但它們往往也止步于此。而傅軍成功地培育了自己的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一夜間成為酒業(yè)梟雄。
每每提到金六福，傅軍總是面露驕傲之色。
一年銷售6萬(wàn)噸，進(jìn)入酒業(yè)前五強(qiáng)。這是金六福在競(jìng)爭(zhēng)殘酷的中國(guó)白酒市場(chǎng)上，在眾目睽睽之下演出的令各路諸侯目瞪口呆的精彩大劇。品牌從無(wú)到有、到睥睨天下大賺鈔票，僅用4年時(shí)間，而且至今運(yùn)行穩(wěn)健。
令人驚嘆的業(yè)績(jī)讓金六福成了一個(gè)謎，人們紛紛打探，幕后的經(jīng)營(yíng)高手究竟是誰(shuí)？
誰(shuí)都沒(méi)料到，是與白酒業(yè)風(fēng)馬牛不相及的房地產(chǎn)商傅軍！
這就是變化的魅力：一切都可以匪夷所思，可以陰差陽(yáng)錯(cuò)。
1997年，傅軍讓最得力的助手吳向東領(lǐng)銜代理了四川白酒“川酒王”，當(dāng)年銷量為湖南酒類之冠。正當(dāng)傅軍準(zhǔn)備在白酒經(jīng)銷領(lǐng)域跑馬圈地之時(shí)，卻遭遇了“川酒王”商標(biāo)注冊(cè)未獲通過(guò)的窘?jīng)r。“川酒王”不能賣了，龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)嗷嗷待哺。
透過(guò)激烈的白酒商戰(zhàn)，傅軍和吳向東敏銳地領(lǐng)悟到，全國(guó)龐大的飲酒大軍和深厚的酒文化，已經(jīng)撐起了一個(gè)長(zhǎng)盛不衰的白酒大市場(chǎng)。他暗暗走訪市場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)白酒雖然品類繁多，但真正為人稱道的品牌屈指可數(shù)。于是他樂(lè)觀地認(rèn)定：只要在群雄割據(jù)的白酒混戰(zhàn)中謀得一席之地，回報(bào)就會(huì)很豐厚。
傅軍決定自創(chuàng)一個(gè)白酒品牌，因?yàn)樽约憾嗄陙?lái)開(kāi)著六福魚(yú)翅酒家，那就把這個(gè)白酒品牌叫“金六?！卑?。
傅軍知道，自己對(duì)白酒釀造不在行，建廠房辦企業(yè)更是吃力不討好的事，那么，怎樣才能實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)作？傅軍和吳向東一致認(rèn)為，必須尋求合作伙伴，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。著名的耐克鞋可以靠OEM行銷天下，新華聯(lián)為何不能尋求國(guó)內(nèi)最優(yōu)品質(zhì)的白酒廠家貼牌生產(chǎn)金六福酒？
恰巧四川宜賓五糧液酒廠有10萬(wàn)噸生產(chǎn)規(guī)模的生產(chǎn)線閑置，正急于尋找加工出路。雙方一拍即合，你生產(chǎn)，我銷售，各得其所。
轟轟烈烈的市場(chǎng)大戲就此拉開(kāi)帷幕，中國(guó)白酒行業(yè)史就此改寫。
今天，隨著電視廣告、“福”文化和體育賽事的完美結(jié)合，金六福已是家喻戶曉。有業(yè)內(nèi)人士撰文指出：“馬來(lái)西亞的外來(lái)資本、外來(lái)企業(yè)家痛快淋漓地把壁壘森嚴(yán)的中國(guó)白酒市場(chǎng)‘玩’了一把，狠狠地掘得個(gè)盆滿缽滿?！?/p>
面對(duì)“兇悍”的金六福，白酒業(yè)的集體悲愴與無(wú)奈，于此可見(jiàn)一斑。
其實(shí)，金六福賣的不是酒。金六福賣的是以白酒為載體的一個(gè)美好愿望和祝福，一個(gè)吉祥預(yù)期。它先后有廣告：“金六福，中國(guó)人的福酒”；好運(yùn)相伴的米盧穿著唐裝，笑嘻嘻地在央視上拿腔拿調(diào)：“喝金六福酒，運(yùn)氣就是這么好”；婚慶廣告更是誘人：“金六福，好日子離不開(kāi)它”；2002年底的廣告更給了消費(fèi)者一個(gè)心靈熨貼的預(yù)期：“喝了金六福，明年更有?！钡?。不難發(fā)現(xiàn)，所有廣告都把美好祝福作為訴求點(diǎn)，而根本不提產(chǎn)品的功能，因?yàn)橐呀?jīng)有五糧液的優(yōu)質(zhì)形象作支撐。更通俗地講，金六福賣的是一個(gè)美好的“彩頭”，即使明知這些許愿是虛幻的，可是誰(shuí)會(huì)拒絕別人的祝福呢？
這就是傅軍和吳向東提出的“以實(shí)售虛”技巧。高明的是，他們知道普通白酒大同小異，成千上萬(wàn)的廠家都可生產(chǎn)，關(guān)鍵是打造出巨大的差異化的附加值，這才是營(yíng)銷制勝之道。
大約八九年前，一位美國(guó)商人推出了“擁有一片美國(guó)土地”的營(yíng)銷活動(dòng)，將法律手續(xù)完備的成千上萬(wàn)塊20平方厘米的美國(guó)國(guó)土，以每塊8000元人民幣的價(jià)格賣給中國(guó)人，引得國(guó)人趨之若鶩。顯而易見(jiàn)，這僅僅是一個(gè)概念，賣的卻是人們對(duì)美國(guó)強(qiáng)大和富裕的向往心態(tài)！還有，德國(guó)的柏林墻拆除后，精明的商人把墻磚砸碎，用小袋子裝上零賣，購(gòu)者踴躍。其實(shí)顧客購(gòu)買的并非磚石，而是幾十年來(lái)日耳曼民族因?yàn)闅埧岬膽?zhàn)爭(zhēng)被分裂的難忘記憶，那是一種刻骨銘心的情感。
中國(guó)傳統(tǒng)文化中有“五福臨門”一說(shuō)，即壽、富、康寧、好德、善終，傅軍為其加上一個(gè)“孝”字，故稱六福，且以吉祥的“金”字包裝，如此發(fā)掘演繹，把一個(gè)“?！弊执蚶淼昧Ⅲw豐滿、金碧輝煌，加之媒體廣告營(yíng)造了濃郁的歡樂(lè)喜慶氛圍，讓人深受感染而心動(dòng)。
同樣道理，傅軍和吳向東給金六福添加了中華民族喜慶文化的附加值，于是獲得了成功。是的，當(dāng)某種產(chǎn)品能深刻喚醒人們心中沉淀的集體意識(shí)，那么這種產(chǎn)品就可能被歸類于民族文化的代表而長(zhǎng)盛不衰。
在此基礎(chǔ)上，金六福借助贊助中國(guó)申奧成功和中國(guó)足球首次在世界杯足球賽中小組出線這兩大頂尖體育盛事，聲名鵲起，短期內(nèi)戰(zhàn)勝了諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它不但請(qǐng)出米盧傾情表演，還先后取得了“2001—2004年中國(guó)奧委會(huì)合作伙伴”和“2004年雅典奧運(yùn)會(huì)中國(guó)代表團(tuán)慶功酒”等多個(gè)體育慶功酒稱號(hào)，并被中國(guó)足協(xié)授權(quán)發(fā)行9999瓶出線慶功珍藏酒。
有了如此耀眼的、引人矚目的頂級(jí)平臺(tái)作支撐，金六福在當(dāng)下強(qiáng)手如林的白酒商戰(zhàn)中脫穎而出，牢牢吸引了億萬(wàn)眼球！
按理，酒類單一品牌不能將不同層次的消費(fèi)者鎖定為目標(biāo)市場(chǎng)，但金六福能。傅軍和吳向東再次發(fā)揮其卓越的創(chuàng)新思維，在金六福包裝上標(biāo)明一星、二星直到五星，價(jià)格從十幾元到數(shù)百元不等，因而下起三教九流農(nóng)民百姓，上到達(dá)官顯貴富豪商賈，都能因同一個(gè)廣告而買到自己喜歡的金六福。
做到如此深度，已是營(yíng)銷的極致。但是且慢，好戲還在后頭。
市場(chǎng)竄貨是營(yíng)銷難題，而將誠(chéng)信視為至上人格的傅軍，在代理商的合同上承諾竄貨賠款絕不含糊。傅軍曾一次賠給江蘇總代理450萬(wàn)元，但他此后從江蘇獲得的利潤(rùn)大大超出此數(shù)。怎樣才能杜絕竄貨？傅軍和吳向東再次想出了好辦法：在銷往不同省市的酒瓶上分別印上“金六福為湖南干杯”“金六福為安徽干杯”等字樣。此招一出，竄貨將無(wú)所遁形。
如此一來(lái)，金六福暢行天下而秩序井然。
2001年底，傅軍斥資3100萬(wàn)元，收購(gòu)了云南香格里拉酒業(yè)55.97%的股份，成為著名的香格里拉·藏秘青稞干酒新的主人。5年內(nèi)，傅軍準(zhǔn)備搶占干酒市場(chǎng)10%的份額。
“我有一句名言，明天意味著重大事件?！备弟娨荒樕衩氐販惤浾撸澳憔偷戎次覀兊氖侄伟?！”
（五）生命就是“在路上”
“兵貴神速，未聞巧之久也?！边@是《孫子兵法》中對(duì)“速度”的經(jīng)典判語(yǔ)。超常規(guī)的運(yùn)作手法還須與正面的昂首挺進(jìn)相結(jié)合。傅軍總是出人意料，甚至很少有人知道他是北京最早、最成功的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商之一。
傅軍從未放棄過(guò)他的房地產(chǎn)業(yè)。早年在廣西北海松軟的沙灘上驚險(xiǎn)一躍，他品嘗到了歷經(jīng)危局而獲成功的喜悅。北上湖南之后，他決心在長(zhǎng)沙開(kāi)辟新的戰(zhàn)場(chǎng)。房地產(chǎn)，是傅軍生命中最好的練兵場(chǎng)。
1993年以后，房地產(chǎn)市場(chǎng)極度疲軟，但這并沒(méi)挫傷傅軍的銳氣。相反，辯證法告訴他，沉默往往蘊(yùn)蓄著爆發(fā)的能量。他透過(guò)沉寂的面紗看到了市場(chǎng)的燎原之火。于是他逆勢(shì)而走，幾年來(lái)一鼓作氣開(kāi)發(fā)了長(zhǎng)沙九家灣華僑公寓、蘭景花園、華聯(lián)花園、新華聯(lián)家園等10余個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，結(jié)果炮炮打響，個(gè)個(gè)贏利。當(dāng)別人清醒過(guò)來(lái)之時(shí)，他已成為長(zhǎng)沙房地產(chǎn)市場(chǎng)的“巨無(wú)霸”！
但是，并非一切一帆風(fēng)順。1994年，傅軍決定在長(zhǎng)沙最繁華的市中心開(kāi)發(fā)標(biāo)志性的26層華聯(lián)大廈。消息傳出，眾人搖頭，“這是房地產(chǎn)最蕭條的時(shí)期”。傅軍卻堅(jiān)持認(rèn)為，一旦開(kāi)發(fā)成功，新華聯(lián)將創(chuàng)造房地產(chǎn)低谷中的奇跡，并將躍上一個(gè)前所未有的高度。傅軍決定孤注一擲。
此時(shí)，北京某股份公司有意合作，條件是該公司與新華聯(lián)合資成立華聯(lián)商廈公司，傅軍占20%，對(duì)方80%，以下面5層為商廈經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地，該公司以此為名在股市上募集資金，再?gòu)闹心贸?700萬(wàn)元用于商廈項(xiàng)目。傅軍按協(xié)議投入巨資，對(duì)大廈做了商場(chǎng)建造、設(shè)計(jì)和設(shè)施安裝。孰料該公司1998年上市后，原計(jì)劃從股市獲得2.4億元的募集資金，結(jié)果只有1.4億元，因此該公司不得不違約放棄這個(gè)項(xiàng)目。
新華聯(lián)頓時(shí)面臨滅頂之災(zāi)！
數(shù)倍于當(dāng)初的風(fēng)險(xiǎn)必須由新華聯(lián)獨(dú)擔(dān)，而先期投入的4000萬(wàn)元銀行貸款馬上就要到期。怎么辦？傅軍心急如焚，一面狀告該公司，一面四處奔走，尋找救命資金。
那是傅軍一生中最大的一次險(xiǎn)關(guān)，過(guò)之則活，不過(guò)則死?！澳菚r(shí)，真的是千鈞一發(fā)?！痹谟浾呙媲埃弟娙悦媛逗笈轮?，“在這生死攸關(guān)的緊要關(guān)頭，如果是一般的企業(yè)肯定就完蛋了，剛剛啟動(dòng)的金六福項(xiàng)目也必將全軍覆沒(méi)。我四處求援，而希望渺茫?！?/p>
就在傅軍開(kāi)始絕望時(shí)，當(dāng)年做貿(mào)易結(jié)識(shí)的朋友們向他伸出了救命稻草：馬來(lái)西亞的曾欽泉借給他700萬(wàn)元，當(dāng)年在江蘇做紙漿生意結(jié)識(shí)的王先生借給他1000萬(wàn)元，更多的真心朋友拿來(lái)了數(shù)額不等的資金。
一次次輸入血液之后，新華聯(lián)終于緩過(guò)氣來(lái)。
今天，談到這些朋友，傅軍的自豪溢于言表：“新華聯(lián)最大的財(cái)富不是資產(chǎn)，而是一批實(shí)實(shí)在在的朋友?！?/p>
人生如此，當(dāng)無(wú)怨無(wú)悔了。
同樣是1994年，傅軍又劍指北京，試探性地小規(guī)模參股別的企業(yè)以積累經(jīng)驗(yàn)，只待時(shí)機(jī)成熟一舉而入。
隨著長(zhǎng)沙房地產(chǎn)項(xiàng)目的成功，隨著金六福在市場(chǎng)上掀起狂瀾，隨著化工、陶瓷和汽車等項(xiàng)目的利潤(rùn)滾滾而來(lái)，2000年，傅軍正式大規(guī)模進(jìn)軍北京房地產(chǎn)市場(chǎng)，這一年，通州新華聯(lián)家園開(kāi)工；2001年，新華聯(lián)錦園和北京青年城項(xiàng)目同時(shí)開(kāi)工。在傅軍帶領(lǐng)的湘軍團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作下，新華聯(lián)漸漸挺立在龐大的北京城。
傅軍開(kāi)始令北京的房地產(chǎn)大佬們側(cè)目。
2001年9月16日，一個(gè)晴朗的日子，新華聯(lián)總部遷至北京。
進(jìn)軍北京，是歷史的必然。傅軍打了個(gè)有趣的比方來(lái)闡述緣由：“一個(gè)人在農(nóng)村發(fā)了財(cái)，他一定會(huì)到集鎮(zhèn)買個(gè)門臉，因?yàn)殚]塞的農(nóng)村不能讓他實(shí)現(xiàn)抱負(fù)；當(dāng)他在集鎮(zhèn)上發(fā)了財(cái)，就一定會(huì)轉(zhuǎn)向縣城，最后這個(gè)人只要不失敗，只要有向往，他一定會(huì)朝著更大的發(fā)展空間遷徙。我喜歡這種‘在路上’的感覺(jué)，新華聯(lián)也是這樣，也要服從于企業(yè)發(fā)展的規(guī)律，也要不斷地從醴陵到吉隆坡，到北海、長(zhǎng)沙，再到北京，搶占更高的制高點(diǎn)來(lái)不斷實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的抱負(fù)?！?/p>
在北京，傅軍和他的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前正在實(shí)施的房改政策使北京釋放出巨大的購(gòu)房能量，數(shù)百萬(wàn)計(jì)的普通市民成為中低價(jià)位房產(chǎn)的追捧者。基于這樣的市場(chǎng)背景，新華聯(lián)一如既往地恪守兩個(gè)原則：在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)上力求“速度制勝”，在銷售上力求“給客戶創(chuàng)造升值空間”，這叫作“用時(shí)間換取獲利空間”。
就這樣，一向堅(jiān)忍不拔的傅軍，這個(gè)強(qiáng)悍的湖南小個(gè)子，以凌厲的手法打理著自己的30多家企業(yè)，不知疲倦地在空中飛行，年復(fù)一年地收獲多個(gè)行業(yè)的碩果。匆匆接受完記者采訪，傅軍還得馬上飛馬來(lái)西亞。就在傅軍起身準(zhǔn)備離去時(shí)，記者問(wèn)了最后一個(gè)問(wèn)題：“你怎么凝聚員工？”
傅軍站住，回轉(zhuǎn)身，略做思索：“員工的凝聚力和工作激情來(lái)自激勵(lì)。我們有一個(gè)積分獎(jiǎng)勵(lì)俱樂(lè)部，每年評(píng)定10多種獎(jiǎng)項(xiàng)，比如有員工獲得了創(chuàng)業(yè)功勛獎(jiǎng)或杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，將獲得5～10分的獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)積分累計(jì)達(dá)到一個(gè)分值時(shí)，你就能成為百萬(wàn)富翁。對(duì)了，這就是我們已經(jīng)啟動(dòng)3年的百萬(wàn)富翁工程。現(xiàn)在，不少人已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)目標(biāo)?！?/p>
說(shuō)完，傅軍離開(kāi)了自己的辦公室。
傅軍已經(jīng)很久沒(méi)回長(zhǎng)沙的家了，那里有當(dāng)年他下南洋時(shí)與妻兒在機(jī)場(chǎng)的留影；傅軍也很久沒(méi)回湖南鄉(xiāng)下了，那里還有他魂?duì)繅?mèng)縈的父老鄉(xiāng)親，一個(gè)更大的家。
不過(guò)他已把這句話深深銘刻在了心里：“每一次出門，都是為了更好地回家。”
車建新：紅星美凱龍的崛起
1991年，車建新投資100多萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)辦常州市及周邊地區(qū)的第一家大型家具專營(yíng)商場(chǎng)——紅星家具城。不到兩年后，他在常州又創(chuàng)辦了5家紅星家具城，走上了連鎖化經(jīng)營(yíng)的道路。從1992年12月到1996年，他在南京、無(wú)錫、蘇州、南通、揚(yáng)州、鎮(zhèn)江等地創(chuàng)辦了近20家紅星家具城，并于1994年8月成立了江蘇省第一家家具企業(yè)集團(tuán)——常州紅星美凱龍家居集團(tuán)。
（一）從木匠到生意人
從前，有A、B、C三個(gè)木匠，A木匠想，我反正一輩子就是同刨子鋸子打交道了，混混日子吧；B木匠想，我這輩子要成為好木匠，多賺點(diǎn)錢；C木匠想，我現(xiàn)在雖然是個(gè)木匠，但完全可以成為最優(yōu)秀的藝術(shù)家。于是，當(dāng)他們分別碰上一塊帶結(jié)疤的木料時(shí)，A不管好壞，就湊合用上去了；B隨手扔掉，換別的木料；而C則把好料截下來(lái)用在家具的正面，把結(jié)疤精心雕刻成附在家具上的裝飾品。16年后，前兩個(gè)木匠仍然還是木匠，只是手藝高低不同；而曾經(jīng)致力于成為藝術(shù)家的C木匠則已經(jīng)成就了一件非凡的藝術(shù)品——中國(guó)頂級(jí)的家具集團(tuán)。車建新說(shuō)：“這是人的理想和態(tài)度問(wèn)題?！?/p>
車建新在學(xué)校時(shí)不是一個(gè)傳統(tǒng)意義上的好孩子。成績(jī)不好，初中沒(méi)畢業(yè)就吵著嚷著要賺錢。17歲就背著父母到常州市打短工，給別人燒菜做飯。父母拿他沒(méi)轍。
不上學(xué)倒也罷了，為了混口飯吃，總得學(xué)門手藝吧。車建新的父親是當(dāng)?shù)氐慕ㄖゎ^，覺(jué)著兒子成天在市里晃來(lái)晃去不是個(gè)事兒，就把他領(lǐng)到自己的工地上，讓他拜了包工隊(duì)里一個(gè)木匠為師，學(xué)木工。
車建新那股機(jī)靈勁兒和極強(qiáng)的動(dòng)手能力，讓師傅滿心歡喜地傾囊相授。對(duì)劃線、選料、配料等重要工序，他都很輕松地掌握了要領(lǐng)?？蓻](méi)過(guò)多久，他“不專心”的毛病又開(kāi)始發(fā)作，還沒(méi)滿師的他居然就大大咧咧收起徒弟來(lái)。他對(duì)師傅說(shuō)：“我雖然連一塊木頭都不能刨得很平整，但您功夫好啊，可以幫我?guī)降堋Ｎ页鋈埢罨貋?lái)，負(fù)責(zé)劃線、選料、配料，您和徒孫們就做?？偛荒軐W(xué)了手藝餓了肚皮吧?！鳖H為喜劇的是，在他年滿20歲、已經(jīng)帶了五六個(gè)徒弟時(shí)，他才真正出師。車建新似乎天生就具有一般木匠不具備的天賦，從樸素的市場(chǎng)實(shí)踐中，他悟出了資源配置學(xué)的真諦。
當(dāng)時(shí)，車建新騎一輛自行車，背個(gè)小包，走街串戶去攬活。起初是針對(duì)城市家庭，轉(zhuǎn)悠了一個(gè)多月無(wú)功而返。一個(gè)好心的大爺勸他：“這木工活，沒(méi)有十年八年的功力是做不出什么好活的。你在這里說(shuō)得再好也沒(méi)人相信，你還是去家具商場(chǎng)碰碰運(yùn)氣吧?！?0世紀(jì)80年代初，我國(guó)絕大多數(shù)商場(chǎng)都是國(guó)營(yíng)的，進(jìn)貨渠道十分嚴(yán)格，閉門羹吃了一回又一回。終于，常州西新橋綜合市場(chǎng)的老板給了他一張家具圖紙，并丟下一句話：“只要能照?qǐng)D紙保質(zhì)保量做出來(lái)，我就可以試著寄售你的家具?！?/p>
活是千辛萬(wàn)苦找來(lái)了，能不能做出來(lái)又是一回事。首先是資金問(wèn)題，車建新軟磨硬纏，把姨夫準(zhǔn)備蓋房的600元錢借了來(lái)，又找?guī)煾?、師兄們賒了些材料；再者是技術(shù)問(wèn)題，這種組合家具以前沒(méi)做過(guò)，車建新就裝成買主，到家具商店去看樣式，琢磨工藝，回來(lái)照著做。半個(gè)月后，他們的家具如期交貨。老板很滿意，放到市場(chǎng)里，不到10天就以1700元的價(jià)格賣出，除去成本，還賺了200多元。綜合市場(chǎng)的老板開(kāi)始對(duì)他另眼相看，愿意同他長(zhǎng)期合作。
第一筆生意的成功讓車建新找到了賺錢的途徑。1986年，車建新和徒弟們成立了手工作坊式的青龍木器廠，專門為各大商場(chǎng)加工家具。
漸漸地，在與商場(chǎng)的交易中，車建新越來(lái)越覺(jué)得商場(chǎng)太“黑”：得看他們的臉色行事，稍微不遂他們的愿就會(huì)讓你滾蛋；貨款拖一兩個(gè)月是常事；而產(chǎn)品大部分的利潤(rùn)卻讓他們賺了去。車建新心有不甘，1988年5月，他在市文化宮附近開(kāi)設(shè)了自己的第一個(gè)流通業(yè)實(shí)體——大成家具門市部。
他在門市部里擺放了兩套自產(chǎn)的做工考究、款式流行的組合家具，并專門搜集了全國(guó)各地流行的各種家具款式，裝訂成冊(cè)，以供顧客挑選。車建新的家具質(zhì)量過(guò)硬，又碰上了供不應(yīng)求的好時(shí)期，僅半年，這個(gè)區(qū)區(qū)20多平方米的小門面就接下了近400套家具訂單，訂金超過(guò)40萬(wàn)元。
1990年初，他租下了市區(qū)一個(gè)空置的簡(jiǎn)易大棚，因陋就簡(jiǎn)，用紅藍(lán)相間的蛇皮編織袋把四周一圍，再把凹凸不平的水泥地面平整好后，用油漆一刷，頓時(shí)場(chǎng)地?zé)ㄈ灰恍?。為了增加市?chǎng)的品位和內(nèi)涵，他把祖師爺魯班的雕塑也請(qǐng)來(lái)放在門口，把“顧客至上，魯班作證”的牌匾懸掛在大棚中央。開(kāi)業(yè)不久，顧客都是天天爆棚。
這樣做了3年，車建新的手頭已經(jīng)有了200多萬(wàn)元的積蓄。
（二）隨理想飛奔
車建新說(shuō)：“對(duì)‘遠(yuǎn)大理想’這個(gè)詞，我有不同的看法。理想太遠(yuǎn)大就變得縹緲而難以把握，人們能夠規(guī)劃出自己20年甚至50年以后的未來(lái)嗎？多數(shù)人是不行的?？偸菍?shí)現(xiàn)不了自己的理想，人的自信就會(huì)失去。因此還是得一步一步來(lái)。我當(dāng)木工學(xué)徒時(shí)，理想是3年后當(dāng)師傅；當(dāng)上師傅后，理想是兩年后有一家自己的家具廠；有了家具廠，理想是兩年后有自己的家具店。我之所以成功，正是因?yàn)槲业拿恳粋€(gè)理想都與現(xiàn)實(shí)離得不遠(yuǎn)?！?/p>
3年的創(chuàng)業(yè)之苦，使車建新明白了一個(gè)道理：在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，商品最大的利潤(rùn)空間還是在流通環(huán)節(jié)上。豪情滿懷的車建新又有了自己的下一個(gè)理想——擁有一家像常州市百貨大樓一樣的家具大賣場(chǎng)。
經(jīng)過(guò)精心籌劃，1991年1月，車建新投資100多萬(wàn)元、營(yíng)業(yè)面積1000多平方米的紅星家具城正式營(yíng)業(yè)。這是常州市第一家家具專營(yíng)商場(chǎng)，打破了一直以來(lái)當(dāng)?shù)丶揖呱痰陱膶儆诖笮桶儇浌镜母窬?。媒體的積極介入也使得紅星的人氣迅速攀升。
最初的紅星家具城以自產(chǎn)自銷為主。為了豐富商場(chǎng)里家具的花色品種，車建新也銷售一些其他的品牌家具，一來(lái)使家具城有了更大的利潤(rùn)空間，二來(lái)知名品牌的進(jìn)店也大大提高了紅星家具城的知名度。就這樣，他吸取百貨大樓的經(jīng)營(yíng)模式，開(kāi)始走“家具百貨商場(chǎng)”的經(jīng)營(yíng)之路。
由于家具城生意日漸紅火，“光明”“華豐”等許多國(guó)內(nèi)品牌家具廠商“求”上門來(lái)。車建新逐漸抓住了一批業(yè)界有影響力的企業(yè)，編織成穩(wěn)定可靠的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。在常州紅星家具城持續(xù)大幅贏利的情況下，車建新又邁出了擴(kuò)張的步伐。
1992年底，無(wú)錫紅星家具城和南京紅星家具城相繼開(kāi)業(yè)。車建新考慮，無(wú)錫是江南經(jīng)濟(jì)重鎮(zhèn)，南京是江蘇省的政治經(jīng)濟(jì)中心，兩地家具城的成功開(kāi)辦，將與常州總部形成鐵三角之勢(shì)，紅星的影響力必能輻射整個(gè)江蘇省乃至周邊省份。
可以說(shuō)，這種推廣模式在最初幾年是相當(dāng)成功的。車建新對(duì)商場(chǎng)的選址也確有獨(dú)到之處，原本被視作“垃圾”的物業(yè)，紅星總能化腐朽為神奇。
在南京選址時(shí)，車建新看中了中國(guó)人民解放軍某廠廠房的二樓，這讓旁邊的謀士們直搖頭。原來(lái)，廠房離街還有上百米的距離，是縮在后面的，更何況還是二樓，大家都認(rèn)為這里的門面只能做辦公區(qū)或倉(cāng)庫(kù)，根本就無(wú)法搞經(jīng)營(yíng)。
車建新卻有自己的一套想法：此地是火車站至市中心的必經(jīng)之地，地段不錯(cuò)，租金也便宜。至于其他的問(wèn)題在他看來(lái)都是可以彌補(bǔ)的。
于是，他將馬路與門面之間100多米的空地變成了廣場(chǎng)，既可增添商場(chǎng)的氣派，又給顧客提供停車的方便；設(shè)計(jì)兩個(gè)寬大的外樓梯，直接架到二樓，把二樓的門面一下就變成了一樓的效果；在廣場(chǎng)上架起一個(gè)巨大的廣告牌，上面寫著“結(jié)婚、喬遷之喜的朋友，請(qǐng)更上一層樓”，吉祥的話語(yǔ)很能打動(dòng)人心，把二樓的不利變成有利；更為精妙的是，從鬧市區(qū)開(kāi)始的馬路兩邊設(shè)置燈箱，一共3000多米的距離，一直延續(xù)到南京紅星家具城大門口，每個(gè)燈箱上寫著“距紅星家具城還有××米”的字樣。原來(lái)不存在的門面，一下子變成了3000米的臨街門面。家具城一開(kāi)張，銷售形勢(shì)就十分火爆，最高日銷售額達(dá)到了創(chuàng)紀(jì)錄的276萬(wàn)元，還引發(fā)了南京本土家具業(yè)一次“狼來(lái)了”的大論戰(zhàn)。
揚(yáng)州紅星家具城的所在地是揚(yáng)州商城的二樓。當(dāng)初市政府為揚(yáng)州商城招商就花了好幾百萬(wàn)元，開(kāi)業(yè)后由于經(jīng)營(yíng)不善，每年還要虧損400多萬(wàn)元，無(wú)奈之下找到車建新。紅星進(jìn)場(chǎng)后，不僅每年自身贏利200多萬(wàn)元，發(fā)展成為蘇北最大的家具市場(chǎng)，而且還帶動(dòng)了一樓裝飾建材的配套經(jīng)營(yíng)。揚(yáng)州商城也隨之成功扭虧，每年贏利800多萬(wàn)元。
此后短短的5年時(shí)間，豪氣沖天的車建新陸續(xù)在江蘇省內(nèi)開(kāi)辦了24家家具連鎖專營(yíng)店；企業(yè)銷售額從1991年的600萬(wàn)元飆升至1995年的1.5億元；原青龍木器廠經(jīng)幾番擴(kuò)建，也變更為常州紅星家具總廠；1994年8月，常州紅星家具集團(tuán)正式成立；1996年又升格為中國(guó)紅星家具集團(tuán)，車建新迎來(lái)了創(chuàng)業(yè)以來(lái)的第一個(gè)高峰。
但在企業(yè)超速成長(zhǎng)的背后，大量的問(wèn)題也時(shí)隱時(shí)現(xiàn)。
企業(yè)擴(kuò)張速度太快，人才培養(yǎng)和管理能力明顯跟不上節(jié)奏，有的人能力不能勝任或是經(jīng)驗(yàn)不足，卻不得已早早地被推向領(lǐng)導(dǎo)崗位，以至在具體操作中出現(xiàn)了一些不必要的失誤，使企業(yè)遭受了不少損失。
由于流通的各個(gè)環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，紅星的每個(gè)家具城都難以做出規(guī)模效應(yīng)，大都只有2000～3000平方米。20世紀(jì)90年代中期以后，人們個(gè)性化消費(fèi)的趨勢(shì)日益明顯，小規(guī)模難以實(shí)現(xiàn)品種的多樣化，已經(jīng)不能適應(yīng)新的形勢(shì)。眾多經(jīng)營(yíng)者迅速發(fā)現(xiàn)家具這一有利可圖的行業(yè)，而且小規(guī)模家具城門檻低，各種規(guī)模的家具城一窩蜂地開(kāi)辦，家具行業(yè)的利潤(rùn)率大大降低。
1995年底，這些矛盾開(kāi)始集中爆發(fā)出來(lái)，24家連鎖店中竟有14家出現(xiàn)不同程度的虧損，令車建新大吃一驚。他陷入了深深的反思中——是自己走得太急，還是這種經(jīng)營(yíng)模式本身就有先天不足之處？
（三）紅星革命
早年在做木工學(xué)徒時(shí)，一天干十幾個(gè)小時(shí)只賺8毛錢，車建新也總是樂(lè)呵呵的。他說(shuō)：“快樂(lè)時(shí)人腦就會(huì)分泌一種‘腦內(nèi)嗎啡’使人興奮，充滿快樂(lè)就能產(chǎn)生創(chuàng)造力。人在悲觀的時(shí)候是最脆弱的，困難也最容易到來(lái)，而且變得難逾越。在企業(yè)不利的時(shí)候，我很樂(lè)意給企業(yè)開(kāi)處方，我也很樂(lè)意向‘洋醫(yī)生’學(xué)習(xí)，為自己的企業(yè)找到一劑中西醫(yī)結(jié)合的良方。”
車建新手里拿著手術(shù)刀，心中的手術(shù)方案還沒(méi)有完全成型。1995年，思索良久卻沒(méi)有找到答案的車建新，隨江蘇省企業(yè)家考察團(tuán)去了國(guó)外。
在考察了沃爾瑪、麥德龍及歐洲最大的建材市場(chǎng)歐倍德（OBI）三大市場(chǎng)之后，他第一次感受到現(xiàn)代商業(yè)物流的便捷和震撼力，也量出了彼此的差距。當(dāng)了解到這些龐然大物們正在謀劃著進(jìn)軍中國(guó)時(shí)，他想：“依這架勢(shì)，用不了兩個(gè)回合，自己就得趴下。”
車建新終于明白，再沿用小規(guī)模連鎖的老路，紅星的發(fā)展空間必將越來(lái)越小，企業(yè)上檔次才是當(dāng)務(wù)之急。
回國(guó)以后，車建新開(kāi)始著手改造紅星。事實(shí)上，這是一次讓車建新痛徹心扉又重獲新生的革命。
首先，為了收縮戰(zhàn)線，集中優(yōu)勢(shì)兵力打硬仗，他決定只保留營(yíng)業(yè)面積在2萬(wàn)平方米以上的商場(chǎng)，其余“散兵游勇”迅速地停、并、轉(zhuǎn)。到1997年底，原有的24家家具城已只剩下5家。車建新把聚集的資金全部投入到這5家商場(chǎng)的改擴(kuò)建工程上。到1997年，常州、南京的家具城擴(kuò)建至5萬(wàn)平方米，揚(yáng)州、無(wú)錫的家具城擴(kuò)建至3萬(wàn)平方米。
其次，車建新對(duì)企業(yè)的方方面面進(jìn)行了改頭換面式的手術(shù)。
在經(jīng)營(yíng)范圍上，有了規(guī)模的保證，紅星就有了更大限度滿足消費(fèi)者購(gòu)買需求、創(chuàng)造綜合優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。車建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大賣場(chǎng)。
在贏利模式上，由于資金的相對(duì)充裕，車建新變租賃場(chǎng)地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價(jià)差（批發(fā)價(jià)和零售價(jià)之間的差額）為提供經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地和服務(wù)而收取租金。
在管理模式上，紅星不再負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)中的物流進(jìn)出貨，各個(gè)賣點(diǎn)由入駐廠家自主管理經(jīng)營(yíng)。以“名品進(jìn)名店”為原則，要想進(jìn)入紅星，務(wù)必是質(zhì)量、服務(wù)都過(guò)硬的知名品牌。
由家具向家居的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，車建新借鑒了近年興起于西方零售業(yè)的“MALL（大型購(gòu)物中心）”的“一站式”經(jīng)營(yíng)理念。這恰恰順應(yīng)了當(dāng)今快節(jié)奏的生活方式，消費(fèi)者在有限的消費(fèi)時(shí)間內(nèi)急需一條龍、集成化的服務(wù)，同時(shí)又要兼顧個(gè)性化特征，超大規(guī)模的賣場(chǎng)恰恰滿足了這種需求。
從全面自主經(jīng)營(yíng)向筑巢引鳳式的租賃經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變，則是借鑒了國(guó)內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。此舉既解決了人才不足的瓶頸問(wèn)題，又大大降低了經(jīng)營(yíng)成本與風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)資金流變得暢通起來(lái)。由于讓入駐廠家自主經(jīng)營(yíng)，其積極性被極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)，而眾多國(guó)內(nèi)外名牌廠家的入場(chǎng)形成了綜合品牌效應(yīng)，紅星在業(yè)界頓時(shí)聲名鵲起。
兩年的臥薪嘗膽，車建新欣喜地看到，涅槃后的紅星煥然一新，商場(chǎng)恢宏明亮、群星薈萃，商品門類齊全，服務(wù)深入人心。1997年，集團(tuán)規(guī)模銷售額達(dá)到9.5億元，比1996年的2.2億元翻了兩番；1998年又突破了10億元。
（四）虛擬商業(yè)的游戲規(guī)則
車建新把企業(yè)運(yùn)作比作打牌，“沃爾瑪、麥德龍這樣的商業(yè)巨頭，起步早，實(shí)力雄厚，手里抓的都是好牌，輪到我們的只是些小牌。要想與他們競(jìng)爭(zhēng)，就必須打破原有的游戲規(guī)則，重新洗牌”。
車建新把自己的這一套東西稱為“虛擬商業(yè)模式”。與自己建店、自己銷售、自己控制物流的傳統(tǒng)商業(yè)不同，紅星集團(tuán)只是向各個(gè)生產(chǎn)廠家提供一個(gè)商務(wù)平臺(tái)，用服務(wù)的方式，與入駐的生產(chǎn)廠家和代理商進(jìn)行合作。
車建新曾經(jīng)對(duì)國(guó)內(nèi)原有市場(chǎng)的資源進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)在20世紀(jì)80年代起步的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)存在著品牌、雜牌與偽劣商品并存的現(xiàn)象，但其廠家直銷、地區(qū)總代理的職能，又具有省去中間環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)。為把這種優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)，車建新在家居行業(yè)中率先開(kāi)始了存品牌、去雜牌、杜絕偽劣商品的“名牌捆綁工程”，把國(guó)內(nèi)“牌子過(guò)硬、質(zhì)量過(guò)硬、服務(wù)過(guò)硬”的著名品牌生產(chǎn)商聯(lián)合起來(lái)。除此之外，還對(duì)一些質(zhì)量過(guò)硬、服務(wù)過(guò)硬但尚不為消費(fèi)者熟知的生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行同樣的“捆綁”，扶助并引導(dǎo)它們?cè)诩t星的大賣場(chǎng)內(nèi)做強(qiáng)、做大，成為國(guó)內(nèi)知名品牌。目前，至少有2000個(gè)國(guó)內(nèi)知名廠家的知名品牌緊密團(tuán)結(jié)在紅星的周圍，其中在中央電視臺(tái)上榜的品牌就達(dá)500多個(gè)。這樣一來(lái)，2000多個(gè)生產(chǎn)品牌與“紅星美凱龍”這一商業(yè)名牌捆綁在一起，就獲得了“1+2000>2001”的品牌倍增效應(yīng)。
在紅星的賣場(chǎng)中，紅星與入駐廠家沒(méi)有直接的隸屬關(guān)系，不可能過(guò)多地干涉廠家的經(jīng)營(yíng)，但如果放任不管，統(tǒng)一的服務(wù)品牌就無(wú)從談起。對(duì)此，車建新的思路是通過(guò)將心比心的服務(wù)措施引導(dǎo)廠家變管理為溝通服務(wù)。比如，各廠家的營(yíng)業(yè)員在進(jìn)駐紅星之前，都要接受紅星比別的商場(chǎng)更嚴(yán)格深入的統(tǒng)一培訓(xùn)，讓他們首先認(rèn)同紅星的文化和做法，然后才能上崗。
紅星采用房地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)手法，實(shí)行高起點(diǎn)自建物業(yè)和市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)、商場(chǎng)化管理的模式，大大降低了進(jìn)駐廠家的經(jīng)營(yíng)成本，使廠商能給消費(fèi)者更大的讓利空間。其后，紅星集團(tuán)在南京、常州、揚(yáng)州、無(wú)錫等城市全面推出“比價(jià)退差”活動(dòng)。紅星承諾：顧客在紅星家具城購(gòu)物一周內(nèi)，若發(fā)現(xiàn)能在全江蘇省的其他市場(chǎng)購(gòu)買到低于紅星價(jià)格（同品牌、同型號(hào)）的家居商品，紅星將給予差價(jià)一倍的獎(jiǎng)勵(lì)。
“比價(jià)退差”推出當(dāng)天，各地的紅星家具城人潮如織，銷售額大幅攀升。僅常州紅星家具城就銷售套房家具191套、沙發(fā)305套、餐桌椅299套，當(dāng)日的人流量達(dá)到了近6000人，成交額高達(dá)395萬(wàn)元。
在服務(wù)上，很多商場(chǎng)提出“售后服務(wù)既可以找廠家，也可以找商場(chǎng)”，而實(shí)際上因?yàn)樨?zé)任不到位，導(dǎo)致相互推諉，最終受苦的還是消費(fèi)者。紅星則“一律負(fù)責(zé)到底”，既提高了入駐廠家的經(jīng)營(yíng)效率，又使消費(fèi)者得到了滿意的服務(wù)。
在硬件設(shè)施的建設(shè)上，紅星也提出了人性化的要求。比如，在賣場(chǎng)里專門辟出消費(fèi)者休息的空間；將賣場(chǎng)扶梯設(shè)計(jì)成直線，滿足消費(fèi)者自由選擇樓層瀏覽的需求。車建新認(rèn)為，只有為消費(fèi)者提供了更多的便利，才能吸引更多的消費(fèi)者前來(lái)消費(fèi)。
正是如此，紅星贏得了同行業(yè)廠商的青睞。當(dāng)時(shí)，常州紅星家具城還在擴(kuò)建之中，招商不到一個(gè)月，5萬(wàn)平方米的場(chǎng)地就已經(jīng)被預(yù)訂出95%。車建新沒(méi)有做過(guò)一分錢招商廣告，但全中國(guó)乃至海外的同行就全知道了，有的廠家甚至說(shuō)：“誰(shuí)沒(méi)有在紅星占到一席之地，誰(shuí)就會(huì)后悔一輩子?！?/p>
在經(jīng)營(yíng)模式日臻成熟之后，車建新再次走上了擴(kuò)張之路，這次的擴(kuò)張與幾年前相比，他顯得更加老練且勢(shì)不可當(dāng)。1999年8月，他的第六家大賣場(chǎng)、營(yíng)業(yè)面積2萬(wàn)平方米的連云港紅星家具城開(kāi)業(yè)；同年12月，南京紅星國(guó)際家具裝飾城8萬(wàn)平方米改擴(kuò)建工程完工。
1999年，紅星集團(tuán)的銷售額突破了20億元。
（五）對(duì)決上海灘
車建新說(shuō)：“中國(guó)的足球水平與巴西的差距是很明顯的，但只有兩隊(duì)在世界杯賽場(chǎng)上真刀真槍地干一仗，才能知道兩者的具體差距在哪兒，才能學(xué)到別人先進(jìn)的東西。我在上海開(kāi)店，店址就要選在麥德龍和歐倍德的對(duì)面，和它們對(duì)了腳之后，我的感覺(jué)只有兩個(gè)字——過(guò)癮?！?/p>
如果說(shuō)成功進(jìn)駐南京是紅星整個(gè)江蘇戰(zhàn)役的關(guān)鍵一步，那么，扎根上海就成了華東“戰(zhàn)役”乃至全國(guó)“戰(zhàn)事”的決定性戰(zhàn)局。車建新對(duì)上海市場(chǎng)窺視良久，只是苦于外有歐洲建材老大歐倍德等“強(qiáng)敵”先期安營(yíng)扎寨，內(nèi)有上海華聯(lián)等“地頭蛇”盤踞多年，門檻甚高。
到了2000年，紅星羽翼漸豐，再次敲響了進(jìn)軍上海的鼓點(diǎn)。
上海市民新潮海派的生活風(fēng)格引起了車建新的注意。他的紅星品牌似乎過(guò)于傳統(tǒng)，缺少時(shí)代氣息，市民能夠接受嗎？但紅星已經(jīng)有了相當(dāng)?shù)钠放品e淀，放棄是肯定不妥的。車建新思來(lái)想去，就在“紅星”的后面加上一個(gè)“洋后綴”——美凱龍，這樣聽(tīng)起來(lái)就有點(diǎn)國(guó)際大品牌的味道了。
在選址上，車建新走了一條捷徑。在滬寧高速公路的上海入口處，麥德龍和歐倍德的巨型賣場(chǎng)毗鄰而立。這兩家跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)之前，市場(chǎng)調(diào)查就用了半年之久，單是選址就花費(fèi)上百萬(wàn)元，他們同時(shí)選中此地必有道理。車建新以1000萬(wàn)元定金的代價(jià)拿到了麥德龍對(duì)面的地塊。置身于國(guó)際化的商圈，與麥德龍、歐倍德等國(guó)際知名企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，共享顧客資源，車建新感覺(jué)底氣更足了。
車建新用從未有過(guò)的大手筆來(lái)應(yīng)對(duì)這次稍縱即逝的機(jī)會(huì)。他與上海長(zhǎng)征集團(tuán)合作投資1.35億元來(lái)建設(shè)這座中國(guó)當(dāng)時(shí)規(guī)模最大、檔次最高的現(xiàn)代化家具賣場(chǎng)。他借鑒麥德龍的建筑外形，把自己的賣場(chǎng)設(shè)計(jì)成大氣、別致的大四方體，而藍(lán)黃相間的外墻主色調(diào)簡(jiǎn)潔明快，與麥德龍的暗色調(diào)形成強(qiáng)烈的反差，吸引了更多消費(fèi)者的眼球。
2000年10月28日，首期營(yíng)業(yè)面積12萬(wàn)平方米的上海紅星·美凱龍家具裝飾城隆重開(kāi)業(yè)。無(wú)論建筑外形，還是內(nèi)部布局、燈光設(shè)置、“三菱”自動(dòng)扶梯和貨梯、全場(chǎng)中央空調(diào)等，都是國(guó)內(nèi)同類市場(chǎng)中檔次最高的。工程尚未竣工時(shí)，場(chǎng)地就已被天壇、柏麗雅、現(xiàn)代、皮爾·卡丹、斯米克等500多個(gè)國(guó)內(nèi)外知名家具、裝飾建材廠家搶租一空。光明家具集團(tuán)上海分公司總經(jīng)理王尤珍女士贊道：“給廣大生產(chǎn)廠家提供了一個(gè)優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所，給上海市民的家居生活帶來(lái)一片新天地?！?/p>
上海紅星·美凱龍的開(kāi)業(yè)標(biāo)志著紅星由“華東最大”升級(jí)為“中國(guó)最大”的家具集團(tuán)之一，為紅星集團(tuán)爭(zhēng)創(chuàng)“中國(guó)家居市場(chǎng)第一品牌”打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
正式營(yíng)業(yè)后，不等對(duì)手發(fā)難，車建新就率先以攻為守，發(fā)動(dòng)了一波又一波沖擊力極強(qiáng)的促銷攻勢(shì)。
2000年11月，上海紅星聯(lián)合《上海樓市周刊》及當(dāng)?shù)乇姸喾康禺a(chǎn)開(kāi)發(fā)商，推出“你買新房，我送家具裝飾材料”的活動(dòng)：2001年1月至12月期間，凡在上海市區(qū)購(gòu)買商品房的顧客憑購(gòu)買合同正本及身份證，即可到上海紅星·美凱龍家具裝飾城領(lǐng)取房款總價(jià)2%～3%的補(bǔ)貼券，沖抵在紅星·美凱龍的購(gòu)物款。此番異業(yè)聯(lián)盟使紅星·美凱龍?jiān)谏虾Ｊ忻裥闹行纬闪顺跸胂蟮目诒?yīng)。上海紅星一戰(zhàn)成名，迅速在跨國(guó)巨頭的眼皮底下扎下根來(lái)。
之后，上海紅星又與麥德龍、歐倍德共同承辦了由上海市政府、上海電視臺(tái)舉辦的“綠色消費(fèi)行動(dòng)——提高生活質(zhì)量”系列活動(dòng)。紅星·美凱龍的名字與麥德龍、歐倍德兩大巨頭的名字同時(shí)頻繁見(jiàn)諸報(bào)端，以致很多消費(fèi)者還在紛紛猜測(cè)“美凱龍”是哪個(gè)國(guó)家的零售巨頭。
此后，車建新以上海店為標(biāo)版，向全國(guó)復(fù)制。2001年3月，首期10萬(wàn)平方米的無(wú)錫紅星·美凱龍國(guó)際家具裝飾批發(fā)大市場(chǎng)建成營(yíng)業(yè)。至此，紅星集團(tuán)完成了從南京沿滬寧線至上海的“紅星走廊”戰(zhàn)略大布局。2001年，集團(tuán)規(guī)模銷售額達(dá)到36億元。
（六）自身短板突破法
車建新辦公室的書(shū)架上放滿了《哈佛大學(xué)MBA案例》之類的書(shū)，這不是擺設(shè)，他天天都在看，從他的隨筆中能夠感受出來(lái)。他還與專家合著了一本企業(yè)管理學(xué)著作《人力資源開(kāi)發(fā)與管理MBA參考讀本》，這對(duì)于一個(gè)初中文化的人來(lái)說(shuō)實(shí)屬不易。難能可貴的是，他能把深?yuàn)W的經(jīng)濟(jì)學(xué)原理完全通俗化。他治理企業(yè)的一套文化通俗得近乎直白，但又隱含著很深刻的哲理。
十幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨下來(lái)，車建新說(shuō)：“當(dāng)老總累，當(dāng)大企業(yè)的老總更累。我初中沒(méi)有畢業(yè)就一腳踏進(jìn)了商途，本身的底子就薄，只有邊學(xué)邊做，不僅要自己學(xué)，還要帶動(dòng)員工們一起學(xué)，水漲才能船高?！?/p>
當(dāng)年，車建新做第一套家具時(shí)，就到常州木器一廠去學(xué)習(xí)樣式和做工；開(kāi)家具門市部和做商場(chǎng)時(shí)，就到常州百貨大樓和新時(shí)代家具店去“偷師學(xué)藝”；后來(lái)做大賣場(chǎng)，就向房地產(chǎn)商學(xué)習(xí)物業(yè)管理，向小商品市場(chǎng)學(xué)習(xí)租賃經(jīng)營(yíng)模式，向沃爾瑪和麥德龍學(xué)習(xí)外觀設(shè)計(jì)、商品布展、市場(chǎng)調(diào)研、顧客研究等?？梢哉f(shuō)，他每成功走出的一步，都是長(zhǎng)期學(xué)習(xí)的結(jié)果。
作為今天“中國(guó)家居市場(chǎng)第一品牌”的當(dāng)家人，車建新更愿意結(jié)交比自己強(qiáng)的朋友。在交談中，不管自己的觀點(diǎn)是否成熟，他總要大膽發(fā)表自己的見(jiàn)解。對(duì)方駁斥他的時(shí)候，他覺(jué)得這是一種享受，他又學(xué)到了一些新的東西。學(xué)習(xí)對(duì)車建新而言，就是站在巨人的肩膀上，這成了他生命中不可或缺的一部分。
通過(guò)學(xué)習(xí)和多年來(lái)經(jīng)商的感悟，車建新有了自己的一整套管理理論。這些理論都很淺顯，員工能在很短的時(shí)間內(nèi)接受并貫穿到自己的工作中去。比如“企業(yè)好比樹(shù)，枝要往上長(zhǎng)，根要土里扎”，這講的是基礎(chǔ)管理與對(duì)外擴(kuò)張的問(wèn)題；比如“企業(yè)興隆，我有前途”，這講的是企業(yè)價(jià)值與員工個(gè)人價(jià)值和諧統(tǒng)一的問(wèn)題……
車建新也在努力把這種理念帶給每位員工，使企業(yè)成功向?qū)W習(xí)型企業(yè)轉(zhuǎn)變。他每年拿出100多萬(wàn)元對(duì)員工進(jìn)行集中培訓(xùn)，邀請(qǐng)各個(gè)領(lǐng)域著名的學(xué)者來(lái)企業(yè)授課，還與河海大學(xué)簽署“產(chǎn)學(xué)共建單位協(xié)議”，定期代培企業(yè)員工。
在紅星，車建新提出“8小時(shí)外管理”，這是一種倡導(dǎo)式的管理，不是一種強(qiáng)制性的管理。主要提倡員工們?cè)?小時(shí)以外，多與高素質(zhì)的人交往，不交對(duì)自己毫無(wú)長(zhǎng)進(jìn)的朋友；提倡多種學(xué)習(xí)方法，反對(duì)虛度業(yè)余時(shí)間；提倡在健康的娛樂(lè)中吸取有益的東西，禁止賭博等不良惡習(xí)。
（七）紅星的追求
圍棋的最高境界是行云流水，寫作的最高境界是行云流水，人生的最高境界也是行云流水。車建新的這盤棋開(kāi)局不錯(cuò)，中盤發(fā)力，他下得越來(lái)越得心應(yīng)手，他也正在追求著這種行云流水的境界。
在2001年前后，常州紅星·美凱龍國(guó)際家電電腦裝飾城和徐州紅星·美凱龍家具批發(fā)大市場(chǎng)相繼落成開(kāi)業(yè)，北京紅星·美凱龍家具裝飾城也正在建設(shè)之中。華北地區(qū)的產(chǎn)業(yè)布局宣告完成，車建新把視線投向了更廣闊的空間。青島、武漢、天津等重要經(jīng)濟(jì)城市已在他的近期規(guī)劃之內(nèi)。他的下一個(gè)目標(biāo)是：到2006年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)規(guī)模銷售額200億元；到2008年，在全國(guó)開(kāi)設(shè)40家連鎖大賣場(chǎng)，并逐步打入國(guó)外市場(chǎng)。
車建新分析：由于城市化迅速發(fā)展、城鄉(xiāng)居民生活水平不斷提高，我國(guó)家居裝飾業(yè)呈加速發(fā)展趨勢(shì)，蘊(yùn)含巨大消費(fèi)潛力：1999年，我國(guó)家裝市場(chǎng)產(chǎn)值達(dá)1200億元，“十五”期末年產(chǎn)值將達(dá)3000億元左右。我們應(yīng)該抓住這一黃金時(shí)期擴(kuò)大市場(chǎng)份額。
一個(gè)國(guó)家如果商業(yè)不發(fā)達(dá)，工業(yè)將永遠(yuǎn)被人牽著鼻子走，生產(chǎn)企業(yè)也將逐漸淪為西方的加工廠。要振興民族工業(yè)，首先必須振興民族的商業(yè)。如果中國(guó)有百萬(wàn)商業(yè)大軍在國(guó)外，中國(guó)的品牌必將林立于世界。
這是車建新的呼聲，也是他的理想。