早在20世紀50年代，大西洋與太平洋茶葉公司（簡稱A&P）是世界上最大的零售商，同時也是美國最大的公司之一，其收入一度僅次于通用汽車。相比之下，克羅格公司只是一家毫不起眼的雜貨店連鎖公司，規模尚不及A&P公司的一半，銷售業績也平平，低于市場平均水準。
到了60年代，A&P公司開始衰落，而克羅格公司卻迅速崛起，為以后成為一家實現跨越的公司奠定了基礎。從1959年到1973年，兩家公司都落后于市場，而克羅格公司稍勝一籌。自那以后，兩家公司則分道揚鑣了。在接下來的25年中，克羅格公司積累了巨額利潤，股份收益率是市場的10倍，是A&P公司的8倍。請見圖4.1、圖4.2。
事情怎么會發生如此富有戲劇性的變化呢？像A&P公司這樣一度杰出的公司，怎么會一蹶不振了呢？
在20世紀的前50年，A&P公司得益于兩次世界大戰和經濟蕭條，靠經營各種便宜貨的雜貨店大發橫財。但在此后幾十年中，富裕起來的美國人的消費觀發生了很大的變化，他們想要更好、更大和有更多選擇余地的商店。他們要購買到新出爐的面包，剛采摘的鮮花，有利健康的食品，經過冷藏的藥品，各種新鮮貨，45種以上的早餐麥片和10種以上的牛奶。他們還想要一些奇珍異寶，5種以上的名貴茶具，各式各樣的調制品，甚至用于治病的中草藥。他們想在購物時刷卡，并隨時知道自己的財務情況。簡而言之，他們不再需要雜貨店，他們要頂著“S”標志的大型超市，那里各式商品一應俱全，而且有停車場，同時價格低廉，環境整潔，付款迅速。
現在回過神來想一想，就會發現些名堂：“A&P公司的境遇只是因為是一家老公司，碰巧它的那些經營策略又不合時宜了。既然時代變了，天下就該是年輕公司的了。這有什么好大驚小怪的？”
值得一提的是，A&P公司和克羅格公司都是資格很老的公司：算到1970年，克羅格公司有82年的歷史，而A&P公司有111年的歷史；兩家公司的資產絕大部分都投資在傳統雜貨店生意上；兩家公司在擁有本國市場之外，還有其他生意；兩家公司都很清楚周圍的世界在發生著怎樣的變化，但其中的一家面對嚴峻現實不是退縮，而是迎頭而上，徹底改頭換面，以適應時代需要，而另外一家則甘當縮頭烏龜，逃避現實。
圖4.1
圖4.2
1958年，《福布斯》雜志稱A&P公司為“隱士的王國”，是年老的國王統治下的君主專制帝國。拉爾夫·伯格作為A&P公司王朝的創建人、哈特福德兄弟的繼承人，他只關心兩件事，他的現金分紅和哈特福德兄弟的以往榮譽。據A&P公司的一位董事說，伯格簡直就是老哈特福德的應聲蟲，他到了甚至于每天都要去哈特福德的花房采一枝鮮花，插在衣襟上的程度。只要他覺得所做的事情會讓約翰先生喜歡的話，就會不顧眾議，一意孤行。伯格會采用“要是哈特福德先生的話，他會怎么做”的方法，他的一生中都信奉這樣的座右銘“永遠不要挑戰100年勝利的權威”，至少在伯格那里，哈特福德先生的影響依然存在，盡管他早已不在人世。
當舊的模式與現實世界日益脫節的事實越加嚴峻，A&P公司對此不是正視，而是產生抵觸情緒。此后的一系列舉措中，公司新開張一家名為“金鑰匙”的新公司。與舊公司完全分離，試驗新的經營方法與模式，試圖發現顧客們需要什么。商店里不出售A&P品牌的貨物，商店經理也被授予更大的權力，進行改革創新，并逐步向超市的經營模式靠近。對此，顧客十分滿意。就這樣，在自己的眼皮底下，他們找到失去市場份額問題所在的關鍵，并清楚了該如何加以解決。
那么A&P公司的主管們是怎樣處理這把“金鑰匙”的呢？
他們不喜歡它，因此，就把它壓在了箱底。
至此，A&P公司陷入了這樣一個怪圈，他們不斷地采取新辦法，又不斷地否決，總想一步登天，不費吹灰之力就找到包治百病的靈丹妙藥。他們結成精神同盟，上馬新項目，跟上時代潮流，對于主管則解雇、聘用、再解雇。并采用了一個被經濟學家稱之為“焦土政策”的策略，企圖以低廉的價格獲取最大的市場份額，但是卻不正視這樣的一個基本事實：那就是顧客要的不是低廉的價格，而是與眾不同的商店。降價又導致了成本的下降，更導致了商店的經營單一和糟糕的售后服務，嚇跑了顧客，經營更成問題。惡性循環下去，導致更差的商店和更糟的售后服務。“情況變得一團糟，”一位前A&P公司經理說，“到了這地步，我們有的不僅僅是‘垃圾’商店，而且是‘垃圾中的垃圾’。”
與此同時，克羅格公司又是另一番景象，同樣也在60年代進行了試驗，嘗試新的超市經營模式。到了1970年，公司的領導者得出一個結論：舊模式的雜貨店（雖然占克羅格公司的經濟的100%），應該退出歷史舞臺了。與A&P公司不同的是，克羅格公司正視這個事實，并采取了相應行動。
克羅格公司的崛起十分簡潔明了，甚至有些讓人難以置信。在對他們的采訪中，萊爾·埃弗林厄姆和他的前任吉姆·赫林（在轉變的關鍵時期的CEO）都顯得彬彬有禮和很配合，但是對于我們的問題，他們有些惱火。對他們來說，那些都再自然不過了。當我讓埃弗林厄姆把100分分配給他所認為的轉變時最重要的5個要素時，他說：“我覺得你提的問題有些費解。總的來說，我們做了詳細的調查研究，所有的數據都匯聚成一個洪量的聲音，只有超級市場才是惟一出路。我們還學會‘要么做第一，要么做第二，再不然就退出’。當然，一開始的時候，我們還有些懷疑，但立即就變得面對現實了。對于即將要做的事情根本就沒有任何問題可提。事已至此，也就只好硬著頭皮上了。”
克羅格公司決定對旗下的每一家商店、每一個部門進行整改，只要是不符合新形勢的就或取締，或改變，或替代。從商店到商店，街區到街區，城市到城市，一個州到另一個州，整個系統來了一次由里向外的徹底的改頭換面。到了90年代初，克羅格公司完成了系統的所有改革，下一步成為日雜連鎖行業的龍頭老大，已是指日可待——1999年，公司真的取得了這個位置。與此同時，A&P公司一半以上的商店仍保持著50年代的風格；它的輝煌歷史，只能成為出土文物被人傷心地記起。